Kartki świąteczne dla firm: kalendarz, RODO i koszt podatkowy

Najważniejsze tezy: polskie firmy nauczyły się produkować wydarzenia i wciąż uczą się nimi zarządzać, a raport „Efekty Eventów. Polska 2025” pokazuje to na odpowiedziach 800 CEO i CMO. Luka ma konkretne adresy w procesie, a większość z nich da się zamknąć decyzją organizacyjną, bez dodatkowego budżetu.

• Prawie połowa firm decyduje o evencie ad hoc, a co piąta trzyma wydarzenia całkowicie poza cyklem strategii.
• Za realizację zawsze ktoś odpowiada, za efekt w co piątej firmie nie odpowiada nikt.
• Tylko 8 procent rozlicza eventy z decyzji i wdrożeń, a 63 procent przyznaje, że ustalenia często nie są realizowane.
• Cztery z pięciu barier wskazanych przez respondentów nie wymagają pieniędzy.

Komentuję ten raport z prostego powodu: pierwszy raz od lat diagnozę, że polskie eventy gubią efekt, stawiają sami zamawiający. Event & Intelligence zebrało odpowiedzi 800 prezesów i dyrektorów marketingu średnich i dużych firm i zadało im 24 pytania o to, co dzieje się z wydarzeniem po demontażu sceny. Od czternastu lat siedzę po obu stronach stołu, projektuję doświadczenia biznesowe i sam rozliczam się z ich efektu, więc czytam te liczby jak wyciąg z własnej praktyki, tyle że policzony na próbie, której żaden praktyk nie zbierze sam.

Ważne jest to, kto odpowiadał. Organizator może mieć dziesięć obserwacji z projektów i zwykle usłyszy, że to jego wycinek rynku. Tutaj diagnozę stawiają ludzie, którzy podpisują budżety eventowe i odpowiadają przed radami nadzorczymi. Dlatego traktuję ten materiał jako punkt zwrotny w rozmowie o efektywności wydarzeń: od teraz można spierać się o interpretację, a trudniej o sam stan rzeczy. 20 października rozmawiam o wynikach z Robertem Kazimierskim podczas premiery raportu na Event Biznes 2026 i ten tekst jest moim przygotowaniem do tej rozmowy.

Poniżej rozbieram trzy tezy, na których raport stoi. Przy każdej opisuję, co ona znaczy w codziennej pracy firmy, pokazuję liczby i mówię, jak je czytam. Na końcu zbieram to w jedną całość.

Krótka odpowiedź: według raportu tylko 8 procent polskich firm rozlicza wydarzenia z decyzji i wdrożeń, 12 procent systemowo sprawdza, co dzieje się 30, 60 i 90 dni po evencie, a 63 procent przyznaje, że ustalenia z eventów często nie są realizowane. Rynek dobrze produkuje dzień wydarzenia i słabo zarządza tym, co po nim.

Teza pierwsza: event przestaje być wydarzeniem i staje się narzędziem zarządczym

Co ta teza mówi

Przez lata event był w firmie pozycją reprezentacyjną: konferencja dla klientów, wyjazd dla handlowców, kick off na początek roku. Raport twierdzi, że ta rola się zmieniła. Wydarzenia przejęły funkcje strategiczne, więc powinny podlegać tym samym rygorom co każde inne narzędzie zarządcze: cel, właściciel, budżet, wskaźnik i moment przeglądu. Nikt nie kupuje systemu CRM bez odpowiedzi na pytanie, kto będzie go używał i co ma się dzięki niemu zmienić. Przy evencie za kilkaset tysięcy złotych ta sama rozmowa wciąż bywa pomijana.

Co pokazują liczby

Formalny moment decyzyjny oparty na danych i kryteriach ma 18 procent organizacji, wersję intuicyjną 27 procent, a 45 procent decyduje ad hoc. Przed decyzją zawsze sprawdza, jaki problem biznesowy event ma rozwiązać, 22 procent firm, a 15 procent przyznaje, że wydarzenie bywa celem samym w sobie.

Wpięcie w cykl strategii wygląda podobnie. Dla 14 procent to standard, dla 29 procent zdarza się czasami, dla 37 procent rzadko, a 20 procent trzyma wydarzenia całkowicie poza planowaniem, wdrożeniem i monitoringiem. Koszt alternatywny, czyli czas menedżerów i energię organizacji, pomija w decyzji 34 procent firm, a 30 procent uwzględnia go sporadycznie. Zwrotu z inwestycji w wydarzenia nie analizuje w ogóle 46 procent.

Jak to czytam

Teza raportu jest trafna jako kierunek, a liczby pokazują, że większość rynku jeszcze tam nie doszła. Widzę to na etapie briefu: dostaję termin, budżet, liczbę osób i miejsce, a pytanie o cel biznesowy rozbija się o zdanie „chcemy zintegrować zespół i pokazać kierunek”. Bramka decyzyjna nie musi być procesem na trzy tygodnie. Wystarczą cztery pytania zadane przed rezerwacją hotelu: jaki problem rozwiązujemy, jaki efekt ma nastąpić, kto jest jego właścicielem i jak sprawdzimy go po czasie.

Najbardziej wymowne jest dla mnie to, że dwie najdroższe pozycje wydarzenia leżą poza rachunkiem. Budżet produkcyjny widać w kosztorysie, a dwa dni pracy dwustu osób nie widać nigdzie. Wystarczy policzyć je raz, choćby szacunkowo, żeby zmienić charakter rozmowy o agendzie, bo nagle każda godzina programu ma cenę.

Rynek już reaguje. 21 procent firm redukuje kalendarz eventowy, a 34 procent redukcję planuje. Mniej wydarzeń oznacza wyższą stawkę przy każdym z nich i ostrzejsze pytanie o sens, na które trzeba odpowiedzieć przed produkcją.

Puenta: event staje się narzędziem zarządczym w chwili, w której ktoś odważy się powiedzieć „nie robimy go w tym roku”. Firma bez takiej bramki ma kalendarz.

Teza druga: firmy umieją organizować eventy, gorzej z zarządzaniem nimi

Co ta teza mówi

Przez ostatnie dziesięć lat branża włożyła dużo pracy w produkcję. Nauczyliśmy się budować scenografie, prowadzić rejestrację i obsługiwać tysiąc osób bez kolejki do szatni. Po stronie zarządzania efektem nie wydarzyło się nic porównywalnego. Raport rozdziela dwie rzeczy, które w firmach się zlewają: odpowiedzialność za realizację i odpowiedzialność za efekt. Pierwsza jest przypisana zawsze, bo ktoś musi dowieźć dzień. Druga wisi w powietrzu.

Co pokazują liczby

Na pytanie, kto odpowiada za rezultat po zakończeniu wydarzenia, 24 procent wskazało konkretną osobę lub rolę, 31 procent zespół bez jednego właściciela, 25 procent marketing albo HR, a 20 procent odpowiedziało, że nikt konkretny. Pełny mandat do egzekwowania efektu ma 15 procent osób odpowiedzialnych za eventy, częściowy 34 procent, minimalny 31 procent, a 20 procent nie ma go wcale.

Po stronie programu 70 procent firm projektuje agendę pod prezentowanie treści: 30 procent zdecydowanie, 40 procent raczej. Pod podejmowanie decyzji raczej 22 procent, zdecydowanie 8 procent. Dla 72 procent respondentów agenda jest wynikiem kompromisu wielu interesariuszy, co prowadzi do przeciążenia programu. Precyzyjnie opisać, co ma się zmienić w firmie po wydarzeniu, potrafi 17 procent, a standard briefu efektu deklaruje 13 procent.

Jak to czytam

Liczba o agendach jest dla mnie najciekawsza w całym badaniu, bo pokazuje mechanizm. Firma potrzebuje decyzji i wdrożeń, a projektuje scenę z prezentacjami, po czym dziwi się, że po evencie trudno wskazać zmiany w pracy zespołów. Format sceniczny wygrywa, bo jest bezpieczny i policzalny: wiadomo, kto mówi i co będzie na slajdach. Warsztat decyzyjny jest ryzykowny, bo może z niego wyjść rozmowa, której zarząd nie planował.

Do tego dochodzi obserwacja, której ankieta nie wychwyci: agenda jest tłumaczeniem struktury władzy. Zarząd chce przekazu strategicznego, HR bloku kulturowego, sprzedaż czasu na wyniki, marketing spójnej narracji i zdjęć. Każde oczekiwanie osobno jest zasadne, razem dają dzień, z którego uczestnik wychodzi z pięcioma narracjami i bez jednego priorytetu. W projektach, które prowadzę, stosuję zasadę jednej tezy: wydarzenie ma jedno zdanie, z którym uczestnik wychodzi, a wszystko, co na nie nie pracuje, idzie do maila, na intranet albo na kolejne spotkanie.

Mandat jest drugą stroną tego samego problemu. Połowa rynku rozlicza ludzi z rezultatu, nie dając im narzędzi do jego prowadzenia. Event manager może odpowiadać za to, że decyzje zostały zapisane, przypisane i przekazane. Za to, że dyrektor sprzedaży ich nie wykonał, odpowiadać nie może.

Puenta: trzy nazwiska wpisane przed produkcją, czyli kto zbiera decyzje z sali, kto rozpisuje je na zadania i kto pilnuje ich po trzydziestu dniach, kosztują zero złotych i zmieniają więcej niż połowa pozycji w kosztorysie.

Teza trzecia: największe luki pojawiają się po wydarzeniu

Co ta teza mówi

Dzień wydarzenia jest najlepiej zaplanowanym fragmentem całego procesu. Tygodnie po nim są najgorzej zaplanowanym. Raport nazywa zjawisko, które zna każdy uczestnik firmowych wyjazdów: zmęczenie brakiem konsekwencji. Zmęczenie dotyczy sytuacji, w której firma potrafi zebrać ludzi na dwa dni, zbudować energię i nie zrobić z niej użytku.

Co pokazują liczby

Rozkład wskaźników sukcesu: frekwencja 32 procent, satysfakcja uczestników 28 procent, liczba kontaktów 20 procent, decyzje i wdrożenia po evencie 8 procent, brak wskaźników 12 procent. Pomiar po 30, 60 i 90 dniach prowadzi systemowo 12 procent firm, nieregularnie 28 procent, sporadycznie 30 procent, a 30 procent nie mierzy niczego. Follow-up jako proces z zadaniami, terminami i odpowiedzialnościami prowadzi zawsze 18 procent, czasami 34 procent, rzadko 28 procent, wcale 20 procent.

Skutek widać w odpowiedzi, którą uważam za najodważniejszą w badaniu: 22 procent respondentów mówi, że ustalenia z eventów bardzo często nie są realizowane, 41 procent, że często. Dodatkowo 16 procent wskazuje obawę przed rozliczeniem jako powód, dla którego firma do ustaleń nie wraca.

Jak to czytam

Frekwencja przetrwała jako miara sukcesu, bo ma trzy cechy, których nie ma żaden wskaźnik efektu: jest dostępna od razu, jest jednoznaczna i nikt jej nie podważy na spotkaniu zarządu. Chroni też organizatora. Wskaźnik efektu otwiera dyskusję, w której ktoś musi wyjaśnić, dlaczego cztery z dwunastu decyzji utknęły. Szesnaście procent, które woli nie mierzyć, to najszczersza odpowiedź w całym raporcie.

Niewdrożone ustalenia mają trzy źródła, które widuję w projektach. Pierwsze to brak zapisu: ustalenia żyją w pamięci uczestników i na zdjęciach flipchartów. Drugie to brak terminu, bo zadanie bez daty nie konkuruje z zadaniami, które datę mają. Trzecie to brak reakcji przy pierwszym poślizgu, który ustawia normę dla wszystkich kolejnych. Dołożyłbym do raportu jeszcze jedną rzecz: energia z sali ma bardzo krótki termin ważności. Rytm 30, 60 i 90 dni jest dobry do pomiaru, ale o tym, czy cokolwiek ruszy, decydują pierwsze 72 godziny. Wiadomość z podsumowaniem wysłana w poniedziałek po wyjeździe robi więcej niż raport wysłany po trzech tygodniach.

Rytm przeglądów ma też funkcję, którą uważam za najważniejszą. Uczestnicy, którzy wiedzą, że firma wróci do ustaleń za miesiąc, inaczej pracują na warsztacie, niż ci, których flipcharty trafią do kosza razem z resztkami cateringu. Pierwszy przegląd po trzydziestu dniach powinien służyć diagnozie blokad, a rozmowa o odpowiedzialności przychodzi po dziewięćdziesięciu dniach, kiedy blokady były już nazwane. Cały system pomiaru rozpisałem w tekście o tym, jak mierzyć sukces wydarzenia.

Puenta: osiem procent firm rozlicza eventy z decyzji, a sześćdziesiąt trzy procent widzi, że decyzje nie są realizowane. Te dwie liczby tłumaczą się nawzajem. Proces, którego nikt nie sprawdza, zachowuje się w każdej firmie tak samo.

Gotowość do zmiany i jej bariery

W raporcie jest liczba, która jest jednocześnie najbardziej optymistyczna i najbardziej zobowiązująca dla mojej strony stołu. Na pytanie, czy firma zmieniłaby sposób pracy, gdyby istniał system wspierający projektowanie, mierzenie i kontrolowanie efektu eventów, 46 procent odpowiedziało „zdecydowanie tak”, a 34 procent „raczej tak”.

Deklaracja gotowości zmianą jeszcze nie jest, więc zestawiam ją z barierami: brak wiedzy i metodologii 24 procent, brak narzędzi 22 procent, brak danych 20 procent, brak czasu 19 procent, brak jasnej odpowiedzialności 15 procent. Cztery z tych pięciu barier da się usunąć bez inwestycji. Metodologię można opisać na dwóch stronach, narzędziem bywa arkusz, dane powstają w momencie, w którym ktoś zaczyna je zbierać, a odpowiedzialność przypisuje się nazwiskiem. Brak czasu jest zwykle skutkiem braku priorytetu.

Zmienia się też sama rola osoby odpowiedzialnej za wydarzenia. 12 procent firm deklaruje, że przesunęła się już w stronę partnera zarządczego, 28 procent jest w trakcie tej zmiany, a 36 procent ją planuje. Kompetencje produkcyjne nie tracą na wartości. Dostają ramę, w której pracują na wynik. Chcesz przełożyć te wnioski na najbliższe wydarzenie w twojej firmie? Umów godzinną konsultację, przejdziemy przez bramkę decyzyjną, właściciela efektu i rytm przeglądów na twoim projekcie.

Raport i rozmowa o wynikach na scenie

Pobierz darmowy raport „Efekty Eventów. Polska 2025”

Pełny raport udostępnia zespół Event & Intelligence. Przeczytaj go w całości, bo pytania o właściciela efektu, mandat i rytm przeglądów najlepiej sprawdzają się jako lista kontrolna do własnej firmy. Raport pobierzesz na stronie Event & Intelligence.

Dołącz do dyskusji na Event Biznes 2026

20 października w Warsaw Experience Centre na Stadionie Legii o 11:15 wyniki pokażą Robert i Grażyna Kazimierscy, a o 11:30 razem z Robertem rozbierzemy je na scenie w rozmowie „Od emocji do decyzji: czy eventy naprawdę napędzają biznes?”. Zapraszam na salę i do dyskusji. Przyjdź z liczbami z własnej firmy i z pytaniami, które nie zmieściły się w ankiecie, bo ta rozmowa ma sens wtedy, gdy sala się w nią włącza. Program i bilety znajdziesz na stronie konferencji Event Biznes: Nowe Horyzonty.

Co w tym raporcie widzę

Czytam ten raport jako lustro, w którym branża pierwszy raz widzi się w całości: scenę i to, co dzieje się w firmie, kiedy światła gasną. Słabe wyniki praktyków nie zaskoczą, bo podejrzewaliśmy je od lat. Zaskakuje co innego: luka okazuje się tania. Do jej zamknięcia wystarczy nawyk, który w innych obszarach firmy działa od dawna: ktoś podpisuje się pod celem, ktoś wraca do niego w kalendarzu, ktoś ma prawo powiedzieć, że czegoś nie robimy. Wydarzenia przez lata funkcjonowały obok tego systemu, bo były traktowane jak święto, a świąt się nie rozlicza. Tymczasem ludzie w firmach doskonale czytają sygnał, który wysyła organizacja wracająca albo niewracająca do własnych ustaleń, i przenoszą ten sygnał na wszystko inne, co zarząd im obiecuje. Dlatego stawka jest większa niż budżet jednego eventu: chodzi o wiarygodność sposobu, w jaki firma podejmuje decyzje. Branża eventowa potrafi dziś zrobić prawie każdy dzień. Jej następnym zadaniem jest zadbać o to, żeby z tego dnia coś zostało, i ten raport daje nam wreszcie liczby, które tę rozmowę otwierają. O tym, dlaczego spotkania firmowe tak często nie przekładają się na relacje, pisałem osobno w tekście o tym, dlaczego eventy firmowe nie budują relacji, a podstawy całego procesu opisałem w e-booku Event Management dla początkujących (i nie tylko).

Najczęstsze pytania o raport Efekty Eventów 2025

Czego dotyczy raport „Efekty Eventów. Polska 2025”?

Badania 800 CEO i CMO średnich i dużych firm działających w Polsce na temat tego, jak zarządzają efektem organizowanych przez siebie wydarzeń. Raport przygotował zespół Event & Intelligence i skupił się na procesach decyzyjnych oraz tym, co dzieje się po evencie, bez oceny jakości produkcyjnej.

Jaka jest główna teza raportu?

Polski rynek eventowy jest dojrzały realizacyjnie i nie ma wypracowanych mechanizmów zarządzania efektem. Największe luki pojawiają się po wydarzeniu.

Ile firm mierzy efekt eventu po czasie?

Systemowy pomiar po 30, 60 i 90 dniach deklaruje 12 procent badanych. 30 procent nie mierzy niczego po wydarzeniu, a kolejne 30 procent robi to sporadycznie.

Dlaczego firmy nie rozliczają eventów z ROI?

46 procent nie analizuje zwrotu w ogóle. Raport wskazuje na kilka nakładających się przyczyn: presję bieżących priorytetów, brak jednego właściciela efektu, brak standardu follow-upu oraz obawę przed ujawnieniem, że nie wszystko zostało zrealizowane.

Od czego zacząć porządkowanie efektu eventów?

Od trzech rzeczy: briefu efektu na jedną stronę, imiennego właściciela efektu i wpisanych do kalendarza przeglądów po 30, 60 i 90 dniach. Wszystkie trzy da się wdrożyć bez dodatkowego budżetu.

Kto powinien odpowiadać za efekt wydarzenia?

Osoba z mandatem po stronie biznesu. Raport rozdziela odpowiedzialność za realizację od odpowiedzialności za efekt i pokazuje, że w 20 procentach firm ta druga nie istnieje.

Źródło: raport „Efekty Eventów. Polska 2025. Jak polskie firmy wykorzystują organizowane przez siebie wydarzenia biznesowe?”, Event & Intelligence, 2026, N=800.

Najważniejsze tezy: marketing doświadczeń zaczyna się od pytania, który istniejący moment kontaktu z klientem da się przeprojektować. Wydarzenie jest jednym z nośników doświadczenia, obok przestrzeni, opakowania i ludzi obsługujących klienta.

• Definicja Pine'a i Gilmore'a z 1998 roku mówi o używaniu istniejących usług jako sceny, a produktów jako rekwizytów.
• Badanie Baxendale, Macdonald i Wilsona z 2015 roku na próbie 13 962 osób daje komunikacji w sklepie silniejszy wpływ na rozważanie marki od reklamy marki.
• Trzy zagraniczne przykłady pokazują warstwę doświadczenia doklejoną do kasy, stolika i dostawy, bez budowania nowej sceny.
• Badań porównujących bezpośrednio codzienny punkt styku z jednorazowym wydarzeniem nie ma i trzeba to powiedzieć wprost.
• Reguła szczytu i końca opisuje zwarte epizody, więc broni przeprojektowanego touchpointu z innego powodu, niż podpowiada branżowy skrót myślowy.

We wrześniu 2026 roku Lagardère Travel Retail Polska razem z Kino Świat uruchomił w kawiarniach Costa Coffee i So Coffee kampanię wokół kinowej premiery „Lalki”. Nie powstała scena, nie było namiotu ani strefy aktywacji. Pojawiły się cztery rzeczy: dedykowana herbata „Różane Marzenie” z kwiatem róży, owocami i miodem, materiały w lokalach, treści filmowe na ekranach oraz konkursy z zaproszeniami do kina. Magdalena Charczuk, dyrektorka do spraw marketingu i innowacji w Lagardère Travel Retail Polska, powiedziała przy tej okazji, że premiery filmowe dają możliwość tworzenia niestandardowych doświadczeń dla gości.

Branża spiera się o to, czym jest taka akcja. Jedni powiedzą, że to zwykła promocja produktowa, bo brakuje jej wydarzenia, scenariusza i uczestnika. Drudzy, w tym redakcja Wiadomości Handlowych, nazwali ją wprost marketingiem doświadczeń. Spór wygląda na akademicki do momentu, w którym trzeba ułożyć budżet.

Krótka odpowiedź: doświadczenie powstaje wtedy, gdy marka świadomie przeprojektuje moment kontaktu z klientem tak, żeby ten moment coś znaczył i został zapamiętany. Wydarzenie jest najbardziej widocznym sposobem, żeby to zrobić, oraz jednym z najdroższych. Istniejący punkt styku bywa tańszy i działa przez cały rok.

Stanowisko pierwsze: doświadczenie wymaga wydarzenia

Argument brzmi mocno i ma pokrycie w praktyce. Wydarzenie daje kontrolę nad czasem, przestrzenią i kolejnością bodźców, a bez tej kontroli trudno zaprojektować przeżycie, które ma początek, przebieg i punkt kulminacyjny. Uczestnik przychodzi z intencją, poświęca kilka godzin i zawiesza zwykłe zajęcia, więc marka dostaje uwagę, której w sklepie czy w aplikacji nie kupi za żadne pieniądze.

Za tym stanowiskiem stoi też struktura rynku. Agencje eventowe sprzedają produkcję, więc doradzą format, który potrafią dowieźć i rozliczyć. Zamawiający po stronie firmy ma podobny interes, bo wydarzenie da się pokazać zarządowi na zdjęciach, a przeprojektowaną kasę już nie. Mechanizm opisałem osobno w tekście o tym, dlaczego zarząd nie kupuje doświadczenia.

Stanowisko drugie: doświadczenie mieszka w punkcie styku

Drugie stanowisko opiera się na definicji, od której cała ta dziedzina się zaczęła. Joseph Pine i James Gilmore w Harvard Business Review z lipca i sierpnia 1998 roku napisali, że doświadczenie powstaje wtedy, gdy firma świadomie używa usług jako sceny, a produktów jako rekwizytów, żeby zaangażować klienta w sposób tworzący zapamiętywalne wydarzenie. Sceną jest tam usługa, którą firma już świadczy.

Bernd Schmitt w tym samym 1999 roku rozpisał to na pięć modułów strategicznych: sense, feel, think, act i relate. Nośnikami tych modułów są u niego komunikacja, tożsamość wizualna, opakowanie, przestrzeń oraz ludzie obsługujący klienta. Wydarzenie nie ma w tej ramie osobnej kategorii, co dziś brzmi zaskakująco.

Trzy przykłady pokazują, jak to wygląda bez sceny. Holenderska sieć Jumbo uruchomiła w 2019 roku w sklepie w Vlijmen pierwszą kasę o nazwie Kletskassa, przy której klient może się nie spieszyć i porozmawiać z kasjerem. W 2021 roku sieć ogłosiła rozszerzenie programu do około dwustu takich stanowisk, a serwis Grocery Dive podawał w marcu 2023 roku liczbę ponad stu dwudziestu pięciu, więc skalę trzeba czytać ostrożnie.

Brytyjski Chatty Café Scheme, założony przez Alex Hoskyn w Oldham w 2017 roku, oznacza w kawiarni jeden stolik jako miejsce, przy którym rozmowa z nieznajomym jest mile widziana. Do programu przystąpiła między innymi Costa Coffee z ponad czterystoma lokalami w Wielkiej Brytanii.

Japoński Yakult od 1981 roku dostarcza napoje przez sieć kobiet zwanych Yakult Lady, a według danych firmy z 2020 roku trzy tysiące z nich odwiedzało regularnie ponad trzydzieści siedem tysięcy starszych osób na prośbę około stu trzydziestu jeden samorządów.

Żaden z tych programów nie ma opublikowanych wyników sprzedażowych. Sprawdziłem to przed napisaniem tekstu w materiałach firm, w mediach branżowych i w ewaluacjach rządowych, i takich liczb po prostu nie ma. Traktuj je jako ilustracje mechanizmu.

Co mówią dane

Najmocniejszy dostępny pomiar pochodzi z handlu. Lucy Baxendale, Emma Macdonald i Hugh Wilson opublikowali w Journal of Retailing w 2015 roku badanie na 13 962 respondentach w czterech kategoriach produktowych w Ameryce Północnej i Europie, prowadzone metodą śledzenia doświadczeń w czasie rzeczywistym przez wiadomości tekstowe. Wynik: pozytywny wydźwięk kontaktu w sklepie wpływał na rozważanie marki najsilniej ze wszystkich badanych punktów styku, ze współczynnikiem standaryzowanym 0,10, wyprzedzając obserwację innych klientów z wynikiem 0,08 oraz reklamę marki z wynikiem 0,07.

Autorzy sami zaznaczyli, że przeczy to założeniu o dominacji reklamy w budowaniu rozważania zakupowego. Badanie w ogóle nie obejmowało wydarzeń, więc nie dowodzi, że touchpoint bije event. Dowodzi czegoś węższego i pożyteczniejszego: jakość przeżycia w zwykłym, codziennym punkcie kontaktu przekłada się na decyzję zakupową mocniej niż komunikat reklamowy o tej samej marce.

Porównania codziennego punktu styku z jednorazowym wydarzeniem pod kątem zapamiętywalności marki nikt nie przeprowadził. Szukałem w literaturze anglojęzycznej i polskiej, w raportach branżowych i w bazach akademickich. Liczby krążące po blogach agencji, w rodzaju odsetka uczestników kupujących po evencie, nie mają opisanej metody ani próby.

Ostrożności wymaga też reguła szczytu i końca, po którą branża sięga w takich rozmowach odruchowo. Daniel Kahneman z zespołem opisał ją w Psychological Science w 1993 roku na próbie trzydziestu dwóch mężczyzn zanurzających rękę w zimnej wodzie. Sześćdziesiąt dziewięć procent badanych wolało powtórzyć próbę dłuższą, czyli obiektywnie bardziej bolesną, bo kończyła się łagodniej.

Eay Mah i Daniel Bernstein sprawdzili w 2019 roku tę samą regułę dla prostych przyjemnych doświadczeń na próbie dziewięciuset osiemdziesięciu ośmiu osób w wieku od dwóch do dziewięćdziesięciu siedmiu lat i jej nie potwierdzili. Talya Miron-Shatz pokazała z kolei w 2009 roku, że dla doświadczeń rozłożonych na cały dzień ocenę trafniej przewidywała średnia ważona czasem niż epizod końcowy.

Moje stanowisko

Pytanie „jaki event zrobić” zadaje się w polskich firmach za wcześnie, bo odpowiedź na nie zamyka budżet, zanim ktokolwiek sprawdzi, gdzie klient realnie styka się z marką. Zaczynam od inwentaryzacji momentów kontaktu i dopiero potem pytam, który z nich da się przeprojektować w tym roku. Wydarzenie zostaje w zestawie narzędzi i bywa właściwym wyborem, choć rzadziej, niż wynika to z kalendarzy marketingowych.

Reguła szczytu i końca broni tego podejścia z innego powodu, niż podpowiada branżowy skrót. Przeprojektowany moment kontaktu, czyli podanie kawy, rozmowa przy kasie albo pierwsze pięć minut wizyty, jest zwartym epizodem z własnym szczytem i własnym zakończeniem, więc podlega tej regule dokładnie tak jak wydarzenie. Kumulacja wielu takich epizodów w czasie rządzi się już inną logiką i tu pracuje raczej uśrednianie wrażeń, które opisała Miron-Shatz.

Praktyczna konsekwencja jest prosta w zapisie i trudna w firmie. Budżet marketingu doświadczeń dzielę na dwie części: jedną na przeprojektowanie dwóch lub trzech momentów, które zdarzają się codziennie, i drugą na wydarzenie, które ma do wykonania zadanie, jakiego touchpoint nie wykona. Jak zinwentaryzować te momenty, opisałem we wpisie o mapie punktów styku marki, a wersję dla samego wydarzenia w tekście o mapie doświadczeń uczestnika eventu.

Kiedy to się odwraca

Przeprojektowanie touchpointu przegrywa w trzech sytuacjach. Pierwsza to premiera kategorii, w której produkt trzeba pokazać w działaniu i dać ludziom go dotknąć, bo sam opis niczego nie załatwi. Druga to budowanie relacji między ludźmi, którzy inaczej się nie spotkają, czyli networking branżowy i społeczność wokół marki.

Trzecia sytuacja dotyczy skali kontaktu. Marka mająca z klientem dwa kontakty rocznie nie ma czego przeprojektowywać i potrzebuje momentu, który sama stworzy. Kawiarnia z tym samym klientem widuje się dwieście razy w roku i jest w odwrotnej sytuacji, bo ma dwieście okazji i zwykle zero projektu.

Chcesz sprawdzić, które momenty kontaktu z twoim klientem da się przeprojektować w najbliższych miesiącach? Umów godzinną konsultację, przejdziemy twoją ścieżkę klienta i wybierzemy dwa punkty do zmiany.

Najczęstsze pytania o marketing doświadczeń bez eventu

Czym marketing doświadczeń różni się od event marketingu?

Marketing doświadczeń opisuje poziom oferty: doświadczenie jest odrębną wartością nadbudowaną nad usługą, co Pine i Gilmore opisali w 1998 roku. Event marketing opisuje poziom narzędzia, czyli wydarzenie jako nośnik komunikacji wydzielony w czasie i przestrzeni. Pierwsze pojęcie zawiera drugie.

Czy da się zmierzyć efekt przeprojektowanego punktu styku?

Da się, pod warunkiem że mierzysz w tym samym punkcie, w którym zmieniasz. Sensowne mierniki to udział klientów wybierających zmieniony wariant obsługi, czas kontaktu, powtórna wizyta w zadanym oknie oraz ocena wystawiona od razu, w tym samym momencie. Badanie Brakusa, Schmitta i Zarantonello z 2009 roku pokazuje, że doświadczenie marki mierzy się jako wypadkową wszystkich kontaktów.

Ile kosztuje taka zmiana w porównaniu z wydarzeniem?

Publicznych porównań kosztowych nie ma, bo firmy nie ujawniają kosztów redesignu obsługi. Z mojej praktyki wynika, że pilotaż na jednym punkcie sprzedaży mieści się w kosztach szkolenia zespołu i oznaczenia miejsca, a więc w rzędach wielkości nieporównywalnych z produkcją wydarzenia. Skalowanie na całą sieć jest już inną rozmową i tam koszt rośnie liniowo z liczbą lokalizacji.

Od czego zacząć, gdy nie mamy sklepu ani lokalu?

Zacznij od momentów, w których klient i tak z tobą rozmawia: pierwszej odpowiedzi na zapytanie, przekazania oferty, startu współpracy i zakończenia projektu. Każdy z nich ma dziś swój przebieg, tylko nikt go nie zaprojektował. Wybierz ten, który powtarza się najczęściej i kończy się decyzją klienta.

Źródła

Joseph Pine, James Gilmore, Welcome to the Experience Economy, Harvard Business Review, lipiec i sierpień 1998. Bernd Schmitt, Experiential Marketing, Journal of Marketing Management 1999, tom 15. Josko Brakus, Bernd Schmitt, Lia Zarantonello, Brand Experience, Journal of Marketing 2009, tom 73. Lucy Baxendale, Emma Macdonald, Hugh Wilson, The Impact of Different Touchpoints on Brand Consideration, Journal of Retailing 2015, tom 91.

Daniel Kahneman, Barbara Fredrickson, Charles Schreiber, Donald Redelmeier, When More Pain Is Preferred to Less, Psychological Science 1993, tom 4. Eay Mah, Daniel Bernstein, No Peak-End Rule for Simple Positive Experiences, Journal of Applied Research in Memory and Cognition 2019, tom 8. Talya Miron-Shatz, Evaluating multiepisode events, Emotion 2009, tom 9.

Informacja prasowa Jumbo z 27 września 2021 roku oraz materiał Grocery Dive z 28 marca 2023 roku. Serwis Chatty Café Scheme oraz materiał brytyjskiego programu Points of Light. Yakult Europe, materiał korporacyjny o Yakult Ladies, dane za 2020 rok. Materiały dlahandlu.pl, wiadomoscihandlowe.pl, horecatrends.pl i aboutmarketing.pl z 24 września 2026 roku o kampanii Costa Coffee i So Coffee wokół premiery „Lalki”.

Przeczytaj też

• Mapa doświadczeń uczestnika
• Wdrażanie service design przez wydarzenia

Najważniejsze tezy: Mapa Efektywności Eventów od Live Age daje branży wspólny język do rozmowy o miernikach, a jej wartość rozstrzyga się na etapie briefu, zanim ktokolwiek zarezerwuje salę. Narzędzie porządkuje wybór wskaźników, ale nie odpowie za nas, jak odróżnić efekt wydarzenia od tego, co i tak by się wydarzyło.

• Mapa dzieli mierniki na output i outcome w czterech obszarach: event, komunikacja, decyzje i brand.
• Najmocniejsza jest jako narzędzie negocjacji między zamawiającym a agencją, słabsza jako narzędzie pomiaru.
• Trzy pułapki zostają po stronie użytkownika: brak horyzontu czasu, brak grupy porównawczej i ankieta udająca outcome.
• Test zajmuje godzinę i daje odpowiedź, której nie da żaden materiał prasowy.

17 września Live Age udostępniło Mapę Efektywności Eventów. Za projektem stoją Dominik Górka, co-CEO i dyrektor kreatywny agencji, Dorota Wojtczak, partnerka zarządu i dyrektorka marketingu, oraz Szymon Pasaj, co-CEO i dyrektor produkcji. Narzędzie działa pod adresem efektywnosc.liveage.pl, wymaga założenia konta, a w ciągu kilku dni opisały je MeetingPlanner, ThinkMICE i Media Marketing Polska.

Piszę o nim, bo trafia w miejsce, które od lat uważam za najsłabsze w polskim event marketingu. W raporcie Efekty Eventów 2025 tylko 8 procent firm rozlicza wydarzenia z decyzji i wdrożeń. Każde narzędzie, które zmusza do rozmowy o tym, co ma się zmienić po evencie, zasługuje na uczciwy test. Uczciwy, czyli na realnym projekcie, a nie na podstawie zrzutów ekranu z premiery.

Krótka odpowiedź: Mapa Efektywności Eventów to wizualna baza mierników wydarzenia w czterech obszarach: event, komunikacja, decyzje i brand. Każdy miernik jest oznaczony jako output, czyli wykonane działanie, albo outcome, czyli osiągnięty cel. Z wybranych mierników składasz własny zestaw nazwany konstelacją, który możesz zapisać, wydrukować i udostępnić.

Co jest w mapie i jak ją czytać

Interfejs pokazuje mierniki jako gwiazdy, a wybrane łączą się w konstelację przypisaną do konkretnego wydarzenia. Jedno konto przechowuje wiele konstelacji, więc da się porównać zestaw dla konferencji klientów z zestawem dla wyjazdu motywacyjnego. Autorzy zapowiadają rozbudowę bazy w kolejnych edycjach, a pierwszą wersję kierują do klientów agencji i marketerów, którzy szukają porządku w pomiarze.

Podstawą metodologiczną w przewodniku są doświadczenie agencji, raport WARC „The Voice of the Marketer” z września 2024 roku oraz materiały Content Marketing Institute. Z raportu WARC pochodzą liczby z premiery: jedna piąta marketerów nie korzysta z żadnego modelu badania wyników, a mniej niż jedna dziesiąta łączy kilka technik pomiaru. Żadne z omówień nie podaje wielkości próby, więc traktuję te dane jako wskazanie skali.

Żeby zobaczyć, jak podział na output i outcome działa w praktyce, rozpisałem cztery obszary na przykładowe pary mierników. To moje przykłady do testu, a nie lista z narzędzia.

• Event. Output: frekwencja względem rejestracji, ocena programu. Outcome: odsetek uczestników, którzy po 30 dniach potwierdzają wdrożenie konkretnej rzeczy z programu.
• Komunikacja. Output: zasięg, liczba publikacji, wyświetlenia relacji. Outcome: zmiana wiedzy albo opinii w grupie docelowej, zmierzona przed i po, z tym samym pytaniem.
• Decyzje. Output: liczba spotkań umówionych w trakcie wydarzenia. Outcome: liczba ofert i umów w cyklu sprzedaży, porównana z firmami, które na evencie nie były.
• Brand. Output: ekspozycja logo i czas na scenie. Outcome: zmiana w badaniu marki w grupie, która miała kontakt z wydarzeniem.

Po takim rozpisaniu widać, że outputy zbierasz w dniu wydarzenia z systemu rejestracji i monitoringu mediów. Każdy outcome wymaga decyzji podjętej wcześniej: pytania ustawionego przed eventem, bazy do porównania albo terminu pomiaru wpisanego do kalendarza.

Co mapa robi dobrze

Przywraca rozróżnienie, które w polskich raportach poeventowych prawie nie występuje. Typowy raport kończy się na frekwencji i ocenie, a następnie nazywa je efektem. Mapa oznacza każdy miernik etykietą, więc zestaw złożony z samych outputów widać od razu, zanim trafi do zarządu.

Wypycha rozmowę poza sam event. Trzy z czterech obszarów dotyczą tego, co dzieje się poza salą: komunikacji, decyzji biznesowych i marki. Zamawiający, który przegląda obszar „decyzje”, musi odpowiedzieć sobie na pytanie, jaka decyzja ma zapaść po wydarzeniu, a to pytanie w briefach pojawia się rzadko.

Daje wspólny dokument. Konstelację można wydrukować i dołączyć do briefu, a potem do umowy. Z mojej perspektywy to jej najmocniejsze zastosowanie: zamawiający i agencja podpisują się pod tym samym zestawem mierników przed wyceną, a nie spierają się o nie po wydarzeniu. Jak rozpisać ścieżkę uczestnika pod wybrany cel, pokazałem we wpisie o mapie doświadczeń uczestnika eventu.

Trzy pułapki, których mapa za ciebie nie zamknie

Brak horyzontu czasu

Podział na output i outcome wyrósł w ewaluacji programów publicznych. Przewodnik Fundacji W.K. Kellogga z 2004 roku ma w nim trzy poziomy: outputs, outcomes i impact, a impact liczy w horyzoncie od siedmiu do dziesięciu lat. Mapa spłaszcza to do dwóch poziomów i wpisuje wpływ w outcome. Dla użytkownika to wygodne, dla raportu groźne, bo ankieta z drugiego dnia po evencie i zmiana w firmie po roku trafiają do tej samej szuflady. Dlatego w teście przypisz każdemu miernikowi termin pomiaru: dzień wydarzenia, 30 dni albo 90 dni.

Brak grupy porównawczej

Podręcznik Banku Światowego pod redakcją Paula Gertlera z 2016 roku opisuje dwa porównania, które wyglądają na dowód, a nim nie są. Porównanie przed i po zakłada, że bez wydarzenia nic by się nie zmieniło. Zestawienie uczestników z osobami, które nie przyszły, miesza efekt eventu z tym, że na event przychodzą bardziej zmotywowani. Jack Phillips w swojej metodologii ROI wymaga co najmniej jednej metody izolowania efektu i na pierwszym miejscu stawia grupę kontrolną. Mapa wybiera miernik, ale nie wskazuje, z czym porównać wynik. Tę kolumnę musisz dopisać sam.

Ankieta udająca outcome

Meta-analiza Geralda Alligera z zespołem z 1997 roku, obejmująca 34 badania, dała korelację 0,02 między tym, czy uczestnikom się podobało, a tym, czego się nauczyli. Pytanie o użyteczność, czyli czy materiał przyda się w pracy, korelowało z wynikami w pracy na poziomie 0,18. Wniosek jest praktyczny: jedna zmiana pytania w ankiecie przesuwa miernik bliżej outcome, ale ankieta z dnia wydarzenia nadal mierzy deklarację. Szerzej opisałem to w tekście o tym, że wiedza nie jest rezultatem eventu.

Tło, w którym mapa się pojawia

Trzy polskie dokumenty układają się w jeden obraz. W raporcie Efekty Eventów 2025, na odpowiedziach 800 prezesów i dyrektorów marketingu, 12 procent firm systemowo sprawdza efekt po 30, 60 i 90 dniach, a 63 procent przyznaje, że ustalenia z wydarzeń często nie są realizowane. Badanie Event Marketing 2025/2026 instytutu IQS z MeetingPlanner i ośmioma agencjami, w tym Live Age, podaje, że 81 procent klientów oceniło wynik działań eventowych jako co najmniej dobry, bez informacji o próbie i metodzie. Opracowanie Polskiej Organizacji Turystycznej i Poland Convention Bureau zlicza 18 934 wydarzenia za 2024 rok i nie ma w nim ani jednej pozycji o rezultacie.

Zamawiający mówią, że gubią efekt, branża raportuje zadowolenie, a statystyka liczy sztuki. Mapa Live Age jest pierwszą próbą, żeby w tę lukę wstawić narzędzie zamiast kolejnego apelu. Liczby z pierwszego raportu rozłożyłem w komentarzu do raportu Efekty Eventów 2025.

Jak przetestować mapę w godzinę

Proponuję protokół, który sam przejdę w najbliższych tygodniach. Weź wydarzenie, które odbyło się w ciągu ostatnich sześciu miesięcy albo które właśnie planujesz. Nie testuj na wymyślonym przykładzie, bo wtedy każdy miernik wydaje się możliwy do zebrania.

1. Zapisz cel w jednym zdaniu. Co ma być inaczej po wydarzeniu i u kogo. Bez tego zdania konstelacja zamienia się w listę życzeń.
2. Załóż konto i zbuduj konstelację z maksymalnie pięciu mierników. Co najmniej dwa z nich mają być outcome.
3. Przy każdym mierniku dopisz trzy rzeczy: skąd weźmiesz dane, kiedy je zbierzesz (dzień wydarzenia, 30 albo 90 dni) i kto imiennie za to odpowiada.
4. Dopisz porównanie. Z czym zestawisz wynik: z poprzednią edycją, z grupą, która nie uczestniczyła, z działem, który wchodzi w program później.
5. Zrób test zarządu. Postaw przed sobą dyrektora finansowego, który pyta, co z tego wynika dla budżetu na przyszły rok. Miernik, którego nie obronisz w dwóch zdaniach, wypada.
6. Zanotuj braki. Który cel nie znalazł odpowiednika w żadnym z czterech obszarów i którego miernika nie da się zebrać w twojej firmie.

Cały proces zajmuje około godziny. Na końcu masz albo zestaw mierników gotowy do wpisania w brief, albo listę konkretnych uwag do narzędzia. Pierwszy wynik oszczędza ci sporu po evencie, drugi pomaga autorom poprawić kolejną edycję. Jak rozłożyć zbieranie danych na etapy przed, w trakcie i po wydarzeniu, opisałem w poradniku o ewaluacji eventu firmowego.

Zaproszenie do wspólnego testu

Zbieram wyniki testów od organizatorów, agencji i działów marketingu. Wejdź na stronę Mapy Efektywności Eventów, przejdź protokół na własnym wydarzeniu i odpisz mi na hello@kalewski.com z odpowiedziami na trzy pytania:

• który miernik z mapy okazał się u ciebie niemożliwy do zebrania i dlaczego,
• jaki cel wydarzenia nie znalazł odpowiednika w żadnym z czterech obszarów,
• co dodałbyś albo zmienił w kolejnej edycji narzędzia.

Odpowiedzi zbiorę w jeden materiał, opublikuję go tutaj z podziałem na organizatorów i agencje, a całość prześlę autorom mapy. Swoją ocenę narzędzia napiszę po własnym teście, na tych samych zasadach co ty. Wolisz przejść protokół razem, na swoim projekcie? Umów godzinną konsultację, a wyjdziemy z niej z konstelacją gotową do briefu.

Moja konkluzja

Najrzadszy moment w branży eventowej to chwila, w której ktoś wybiera jeden wskaźnik i podpisuje się pod nim przed produkcją. Mapa Live Age ten moment materializuje: zamienia rozmowę o efektach w dokument, pod którym można się podpisać przed produkcją. To dużo, bo dotąd ta rozmowa odbywała się po evencie, kiedy wynik był już znany i każdy wybierał wskaźnik, który go broni. Narzędzie nie rozwiąże za użytkownika problemu czasu ani porównania, więc jego wartość będzie zależała od tego, kto i kiedy po nie sięgnie. Zamawiający, który sięgnie po nie na etapie briefu, dostanie kontrakt. Agencja, która otworzy je dopiero po wydarzeniu, dostanie ładniejszą wersję tego samego raportu z frekwencji. Stawiam na pierwsze zastosowanie i dlatego proponuję test zamiast recenzji.

Najczęstsze pytania o Mapę Efektywności Eventów

Czym jest Mapa Efektywności Eventów od Live Age?

To udostępniona 17 września 2026 roku wizualna baza mierników wydarzeń w czterech obszarach: event, komunikacja, decyzje i brand. Z wybranych mierników składasz konstelację, którą możesz zapisać, wydrukować i udostępnić. Autorami są Dominik Górka, Dorota Wojtczak i Szymon Pasaj z Live Age.

Czy trzeba zakładać konto i ile to kosztuje?

Korzystanie wymaga rejestracji, a jedno konto przechowuje wiele konstelacji. Materiały prasowe ani przewodnik nie podają ceny.

Czym różni się output od outcome?

Output to wykonane działanie, na przykład trzystu zarejestrowanych, dwustu obecnych i ocena 8,4 na 10. Outcome to zmiana po stronie uczestnika albo firmy w zadanym czasie, na przykład liczba osób, które w ciągu 60 dni wdrożyły rozwiązanie z programu.

Czy mapa pozwala policzyć ROI wydarzenia?

Sama nie. Porządkuje wybór mierników, a zwrot z inwestycji wymaga jeszcze wartości pieniężnej zmiany i metody izolowania efektu, na przykład grupy kontrolnej, jak zakłada metodologia Phillipsa.

Jak przetestować mapę na własnym wydarzeniu?

Zapisz cel w jednym zdaniu, zbuduj konstelację z maksymalnie pięciu mierników, w tym co najmniej dwóch outcome, i przy każdym dopisz źródło danych, termin pomiaru, osobę odpowiedzialną i punkt porównania.

Źródła

Live Age, materiał o Mapie Efektywności Eventów z 17 września 2026 roku oraz przewodnik do narzędzia. MeetingPlanner, 20 września 2026. ThinkMICE oraz Media Marketing Polska, 22 września 2026. WARC, The Voice of the Marketer, wrzesień 2024.

Gerald Alliger, Scott Tannenbaum, Winston Bennett, Holly Traver, Allison Shotland, A meta-analysis of the relations among training criteria, Personnel Psychology 1997. W.K. Kellogg Foundation, Logic Model Development Guide, 2004. Paul Gertler i in., Impact Evaluation in Practice, Bank Światowy 2016. Patti Phillips, Jack Phillips, ROI Basics, ATD Press 2019.

Event & Intelligence, Efekty Eventów. Polska 2025. Instytut IQS i MeetingPlanner, Event Marketing 2025/2026. Polska Organizacja Turystyczna i Poland Convention Bureau, Przemysł spotkań i wydarzeń w Polsce 2025.