Zapytanie ofertowe na event: siedem pól, które dają porównywalne oferty

„Gdzie możemy się spotkać?” Odpowiedź zmienia się co kwartał, więc prowadzę ją w osobnych wydaniach. Ta strona zbiera je wszystkie w jednym miejscu: od najnowszego do najstarszego.

Każde wydanie ma ten sam układ. Najpierw wydarzenia, na których występuję, prowadzę scenę albo moderuję panel, z opisem, moją rolą i powodem, żeby przyjechać. Potem miejsca, w których byłem, z linkami do relacji i recenzji. Na końcu trzy daty do wpisania w kalendarz z wyprzedzeniem.

Wydania

Q4 2026: październik, listopad, grudzień

PyrCaster w Poznaniu (3 października), panel „Mózg nie ma szablonu” na konferencji o neuroróżnorodności (19 października), trzy punkty programu na Event Biznes: Nowe Horyzonty w Warszawie (20 października), strefa networkingu na festiwalu I Love Marketing & Technology w Poznaniu (28 i 29 października) oraz I DESIGN Conf we Wrocławiu (23 i 24 listopada). W części „gdzie byłem”: Czwartki Social Media, Festiwal Marketingu, PIAP Connect & Knowledge, Youngtimer Arena i POZNA(Ń)MY SIĘ. Czytaj: Gdzie mnie spotkasz w Q4 2026.

Q1 2027: styczeń, luty, marzec

Wydanie pojawi się w grudniu 2026 roku. Pierwsza data, którą warto już zapisać, to Forum Branży Eventowej, 13 i 14 stycznia 2027 w Warszawie.

Jak czytać te listy

Na listę trafiają wyłącznie wystąpienia potwierdzone przez organizatora. Rozmowy w toku i zgłoszenia, na które czekam na odpowiedź, pojawiają się dopiero po potwierdzeniu. Część mojej pracy to wydarzenia zamknięte, wewnątrz firm, i tych tu nie znajdziesz.

Przy wydarzeniach otwartych podaję link do zapowiedzi z programem, prelegentami i informacją o biletach. Zapowiedzi, relacje i recenzje zbieram w dziale Wydarzenia. Osoby, które szukają wydarzeń branżowych niezależnie od mojego kalendarza, znajdą je w cyklicznym przeglądzie, na przykład wydarzenia biznesowe w Poznaniu.

Zaproś mnie na swoje wydarzenie

Cztery role do wyboru: prelekcja, moderacja panelu, prowadzenie całego dnia jako konferansjer oraz warsztat dla zespołu. Napisz, co ma się zmienić po twoim wydarzeniu, podaj datę i miasto. Zacznijmy od rozmowy: konsultacja o wystąpieniu publicznym.

Po co ludzie przychodzą na konferencję? Żeby się czegoś dowiedzieć, odpowie większość organizatorów. I tu leży błąd, który kosztuje branżę najwięcej: wiedza jest tym, co uczestnik wynosi z sali, a rezultat wydarzenia pojawia się dopiero wtedy, gdy ktoś coś zrobi inaczej.

Dobrze to widać na przykładzie spoza branży. Badanie Norstat Polska, przeprowadzone w sierpniu 2026 roku na 1079 osobach przy okazji kampanii przeciw marnowaniu żywności, pokazało, że 57 procent badanych deklaruje wiedzę o sposobach ograniczania strat jedzenia. Codzienne nawyki tych deklaracji nie potwierdzają. Wiedza jest, zmiany nie ma.

Na konferencjach i szkoleniach działa ten sam mechanizm. Uczestnik zgadza się z prelegentem, robi zdjęcia slajdów, wypełnia ankietę na 4,8 i w poniedziałek robi dokładnie to samo co w piątek.

W artykule znajdziesz: pięć etapów, przez które musi przejść uczestnik, żeby wiedza z wydarzenia zamieniła się w zmianę, miejsca, w których najczęściej z tej sekwencji wypada, decyzje projektowe, które go w niej zatrzymują, oraz dane o tym, ile z przekazanej wiedzy faktycznie trafia do pracy.

Ile wiedzy dociera do pracy

Najczęściej cytowane badanie w tej sprawie przeprowadzili Alan Saks i Monica Belcourt, opublikowane w 2006 roku w Human Resource Management. Zapytali osoby odpowiedzialne za szkolenia w 150 organizacjach, jaki odsetek pracowników stosuje w pracy to, czego się nauczył. Odpowiedź: 62 procent zaraz po szkoleniu, 44 procent po sześciu miesiącach, 34 procent po roku. Liczby są szacunkami osób odpowiedzialnych za szkolenia, a nie pomiarem zachowań, więc rzeczywistość raczej nie jest od nich lepsza.

Przy tej okazji jedna uwaga, bo w branży szkoleniowej krąży liczba, której nie ma w żadnym badaniu. Twierdzenie, że do pracy trafia tylko 10 procent wiedzy ze szkolenia, pochodzi z artykułu Davida Georgensona z 1982 roku, w którym padło jako pytanie retoryczne, bez danych. Timothy Baldwin i Kevin Ford przytoczyli je w swoim przeglądzie z 1988 roku i od tej pory liczba żyje własnym życiem. Nie używam jej i odradzam jej cytowanie.

Uczciwy obraz jest taki: po roku z wiedzy przekazanej na szkoleniu korzysta mniej więcej co trzecia osoba. Na konferencji, gdzie nie ma ćwiczeń ani przełożonego, który sprawdzi efekt, odsetek jest najpewniej niższy.

Dlaczego zgoda z prelegentem nie wystarcza do zmiany

Psychologia ma na to precyzyjną nazwę: luka między intencją a zachowaniem. Paschal Sheeran w przeglądzie z 2002 roku, obejmującym 422 badania, wykazał, że intencje wyjaśniają średnio 28 procent zmienności zachowania. Ludzie realizują swoje dobre intencje mniej więcej w połowie przypadków.

Thomas Webb i Paschal Sheeran poszli w 2006 roku krok dalej i w metaanalizie 47 eksperymentów sprawdzili, co się dzieje, gdy intencję uda się zmienić. Wynik: duża zmiana intencji, o wielkości efektu 0,66, przekłada się na małą lub umiarkowaną zmianę zachowania, o wielkości 0,36. Przekonanie kogoś, że powinien coś zrobić, daje mniej więcej połowę efektu, na który liczymy.

Tymczasem program typowej konferencji kończy się dokładnie na etapie przekonania. Prelegent pokazuje, dlaczego warto coś zmienić, sala się zgadza, wszyscy idą na kawę.

Pięć etapów od slajdu do nawyku

Poniżej sekwencja, przez którą przechodzi uczestnik, zanim wiedza z wydarzenia zmieni cokolwiek w jego pracy. Przy każdym etapie: co zwykle robi konferencja, gdzie uczestnik wypada i jaka decyzja projektowa go zatrzymuje.

Świadomość: pokaż problem, zanim pokażesz rozwiązanie

Uczestnik dowiaduje się, że dany problem istnieje. Ten etap wydarzenia robią dobrze, bo do tego służą wystąpienia otwierające i panele. Wypada z sekwencji ten, kto nie rozpoznaje problemu u siebie, bo został pokazany na przykładzie zbyt odległym od jego pracy. Decyzja projektowa: przykład z branży i skali uczestników, nie z globalnej korporacji.

Zakaz: nie zaczynaj od rozwiązania, którego nikt jeszcze nie potrzebuje.

Zrozumienie: daj czas na pytania, nie na kolejny slajd

Uczestnik rozumie, jak mechanizm działa w jego sytuacji. Tu zaczynają się straty, bo program jest zwykle zbyt gęsty. Wypada ten, kto nie zdążył zadać pytania o swój przypadek. Decyzja projektowa: po każdym wystąpieniu co najmniej dziesięć minut na pytania z sali, a w formatach warsztatowych praca na własnym przykładzie. Dlaczego mniej prelegentów daje więcej treści, rozpisałem w tekście o tym, jak ułożyć program konferencji.

Zakaz: nie skracaj pytań, żeby zmieścić dodatkowe wystąpienie.

Intencja: zamień zgodę w plan na konkretny dzień

Uczestnik postanawia coś zrobić. Z mojej obserwacji na tym etapie kończy się przeważająca część programów konferencyjnych. Decyzja projektowa ma tu najmocniejsze oparcie w badaniach. Peter Gollwitzer i Paschal Sheeran w metaanalizie z 2006 roku, obejmującej 94 niezależne testy, wykazali, że intencje wdrożeniowe, czyli plany w formie „jeśli zdarzy się sytuacja X, zrobię Y", mają umiarkowany do dużego wpływ na realizację celu, z wielkością efektu 0,65. Praktycznie: ostatnie dziesięć minut wystąpienia uczestnik spędza na zapisaniu jednej rzeczy, którą zrobi, z datą i sytuacją, w której to zrobi.

Zakaz: nie kończ wystąpienia podziękowaniem i oklaskami bez tych dziesięciu minut.

Działanie: bądź obecny w poniedziałek

Uczestnik robi coś pierwszy raz. To moment, w którym organizator zwykle już dawno się pożegnał. Wypada ten, kto wrócił do zaległej skrzynki i przez tydzień nie miał czasu. Decyzja projektowa: wiadomość wysłana trzy do pięciu dni po wydarzeniu, z przypomnieniem zapisanego planu i jednym gotowym narzędziem do użycia od razu.

Zakaz: nie wysyłaj po wydarzeniu wyłącznie ankiety i zdjęć.

Nawyk: zaplanuj powrót do tematu

Zmiana utrwala się, gdy jest powtarzana. Hermann Ebbinghaus opisał w 1885 roku krzywą zapominania, a Jaap Murre i Joeri Dros powtórzyli jego eksperyment w 2015 roku w PLOS ONE i uzyskali bardzo podobny przebieg. Wniosek dla organizatora: pojedyncze spotkanie bez powrotu do tematu traci przewagę nad zapominaniem w ciągu kilku tygodni. Decyzja projektowa: krótkie spotkanie po miesiącu albo seria, w której każde wydarzenie wraca do poprzedniego. Jak zaprojektować działania po wydarzeniu, żeby nie kończyły się na ankiecie, pisałem przy okazji ewaluacji eventu firmowego.

Zakaz: nie mierz sukcesu wydarzenia oceną wystawioną w dniu wydarzenia.

Skąd bierze się mierzenie niewłaściwej rzeczy

Donald Kirkpatrick opisał w latach 1959 i 1960 cztery poziomy oceny szkoleń: reakcję, uczenie się, zachowanie i rezultaty. Sam przypisywał pomysł czterech kroków Raymondowi Katzellowi, a jemu zawdzięczamy nazwy i popularność modelu.

Większość ankiet po wydarzeniach mierzy wyłącznie pierwszy poziom, czyli reakcję. Pyta, czy się podobało. Tymczasem pięć etapów opisanych wyżej zaczyna się na poziomie drugim, a rezultat, o który chodzi firmie, pojawia się dopiero na trzecim i czwartym. Ankieta z oceną 4,8 mówi o prelegencie i cateringu, a milczy o tym, czy cokolwiek się zmieniło.

Sygnał, który warto sprawdzić

Weź program ostatniego wydarzenia i zaznacz na nim minuty, w których uczestnik coś robi zamiast słuchać: zadaje pytanie, pracuje na własnym przypadku, zapisuje plan. Gdy suma nie przekracza jednej dziesiątej całego programu, wydarzenie było zaprojektowane pod świadomość i zrozumienie, a oczekiwano od niego zmiany zachowania.

Projektujecie konferencję albo szkolenie, po którym coś ma się zmienić w pracy uczestników? Umów konsultację 1:1 i rozłóżmy program na etapy.

Co możesz zrobić jutro

W najbliższym programie, jaki masz na biurku, dopisz na końcu każdego wystąpienia dziesięć minut z jednym poleceniem: zapisz jedną rzecz, którą zrobisz, i sytuację, w której ją zrobisz. W kalendarzu na piąty dzień po wydarzeniu zaplanuj wiadomość, która przypomni uczestnikom ich własne notatki.

FAQ. Najczęściej zadawane pytania

Ile wiedzy ze szkolenia wykorzystuje się w pracy?

Według badania Saksa i Belcourt z 2006 roku, opartego na szacunkach osób odpowiedzialnych za szkolenia w 150 organizacjach, 62 procent pracowników stosuje wiedzę zaraz po szkoleniu, 44 procent po pół roku i 34 procent po roku. Są to szacunki, nie pomiar, więc rzeczywiste wartości mogą być niższe.

Czy to prawda, że do pracy trafia tylko 10 procent wiedzy ze szkolenia?

Nie ma na to danych. Liczba pochodzi z artykułu Georgensona z 1982 roku, gdzie padła jako pytanie retoryczne, a potem była powtarzana w kolejnych publikacjach jako wynik badań.

Dlaczego uczestnicy konferencji nie wdrażają tego, co usłyszeli?

Bo zgoda z prelegentem nie wystarcza do zmiany zachowania. Metaanaliza Webba i Sheerana z 2006 roku pokazała, że duża zmiana intencji daje tylko małą lub umiarkowaną zmianę zachowania, a typowa konferencja kończy się właśnie na etapie intencji.

Jak zwiększyć szansę, że uczestnik wdroży wiedzę z wydarzenia?

Poprosić go o zapisanie konkretnego planu w formie „jeśli zdarzy się X, zrobię Y" jeszcze na sali. Metaanaliza Gollwitzera i Sheerana z 2006 roku, obejmująca 94 testy, wykazała, że takie plany mają umiarkowany do dużego wpływ na realizację celów.

Jak mierzyć efekt konferencji lub szkolenia?

Na czterech poziomach opisanych przez Kirkpatricka: reakcja, uczenie się, zachowanie i rezultaty. Ankieta w dniu wydarzenia mierzy tylko pierwszy z nich. O zmianie mówią pomiary zachowania po kilku tygodniach.

Czy jedno wydarzenie może trwale zmienić zachowanie?

Rzadko. Krzywa zapominania opisana przez Ebbinghausa i potwierdzona w replikacji z 2015 roku pokazuje, że bez powrotu do tematu wiedza słabnie w ciągu kilku tygodni. Trwała zmiana wymaga powtórzenia albo serii spotkań.

Źródła: Norstat Polska, badanie CAWI na 1079 osobach, sierpień 2026, za: PRoto, 4 września 2026; Alan M. Saks, Monica Belcourt, „An investigation of training activities and transfer of training in organizations", Human Resource Management, 2006; Timothy T. Baldwin, J. Kevin Ford, „Transfer of training: A review and directions for future research", Personnel Psychology, 1988; Paschal Sheeran, „Intention-Behavior Relations: A Conceptual and Empirical Review", European Review of Social Psychology, 2002; Thomas L. Webb, Paschal Sheeran, „Does changing behavioral intentions engender behavior change?", Psychological Bulletin, 2006; Peter M. Gollwitzer, Paschal Sheeran, „Implementation intentions and goal achievement", Advances in Experimental Social Psychology, 2006; Jaap M. J. Murre, Joeri Dros, „Replication and Analysis of Ebbinghaus' Forgetting Curve", PLOS ONE, 2015; Donald L. Kirkpatrick, „Techniques for evaluating training programs", 1959-1960.

Najważniejsze tezy: wydarzenie rzadko jest pierwszym kontaktem klienta B2B z firmą i bardzo rzadko ostatnim, a mimo to rozlicza się je tak, jakby było jedynym. Dopóki raport z konferencji liczy leady z jednego dnia, a nie wpływ na decyzję zapadającą przez kilka miesięcy, każde wydarzenie wypada gorzej, niż zadziałało naprawdę.

• Kupujący w B2B kontaktuje się z dostawcą, mając za sobą większą część ścieżki i gotową krótką listę.
• Decyzję podejmuje grupa kilku do kilkunastu osób, a wydarzenie spotyka zwykle tylko część z nich.
• Wydarzenie jest jednym z około dziesięciu kanałów, z których korzysta kupujący.
• Miejsce wydarzenia w ścieżce decyduje o tym, co w ogóle da się zmierzyć.

Handlowiec wraca z targów z czterdziestoma wizytówkami. Po trzech miesiącach dwie firmy z tej listy podpisują umowy. Raport z targów pokazuje dwie konwersje i koszt wystawienia podzielony przez dwa. Nikt nie odnotowuje, że jedna z tych firm poznała markę na webinarze rok wcześniej, a druga zdecydowała się dopiero po rozmowie z klientem, którego handlowiec spotkał na tym samym stoisku.

Targi dostają albo całą zasługę, albo żadną. Obie wersje są fałszywe, bo zakładają, że decyzja zapadła w jednym miejscu.

Klient przychodzi z gotową listą

Ścieżka zakupowa w B2B, czyli customer journey, zaczyna się dużo wcześniej niż pierwsza rozmowa z dostawcą. Dane z ostatnich lat są w tej sprawie zgodne.

Raport 6sense Buyer Experience Report z 2025 roku, oparty na odpowiedziach blisko czterech tysięcy kupujących, pokazał, że pierwszy kontakt z dostawcą następuje średnio po przejściu około 61 procent ścieżki zakupowej. W 79 procentach przypadków inicjatywę podejmuje kupujący, nie sprzedawca. A 94 procent grup zakupowych miało już uszeregowaną listę preferowanych dostawców, zanim ktokolwiek z nich zadzwonił.

Gartner od kilku lat mierzy tę samą zmianę od innej strony. W badaniu przeprowadzonym na 646 kupujących w sierpniu i wrześniu 2025 roku 67 procent zadeklarowało, że woli przejść cały proces zakupu bez kontaktu z handlowcem. Rok wcześniej było to 61 procent.

Dla wydarzeń wniosek jest praktyczny. Większość tego, co decyduje o wyborze, dzieje się poza zasięgiem sprzedaży: w wyszukiwarce, w rozmowach z innymi klientami, w treściach, na wystąpieniach branżowych. Wydarzenie jest jednym z nielicznych miejsc, w których firma pojawia się w tej niewidocznej części ścieżki osobiście.

Kupuje grupa, a na sali siedzi jedna osoba

Drugi problem jest mniej oczywisty. W B2B nie kupuje jeden człowiek.

Gartner w badaniu cyfrowych kupujących z 2017 roku, przeprowadzonym na 750 osobach, podał, że typowa grupa zakupowa liczy od sześciu do dziesięciu decydentów. Nowsze dane są wyższe. Forrester w raporcie „The State Of Business Buying, 2026" mówi o trzynastu osobach wewnątrz firmy i dziewięciu zewnętrznych doradcach zaangażowanych w typowy zakup. Gartner w badaniu z 2025 roku na 632 kupujących dodał jeszcze jedną liczbę: w 74 procentach zespołów zakupowych pojawia się konflikt, który szkodzi procesowi decyzyjnemu.

Na konferencję przyjeżdża zwykle jedna, czasem dwie osoby z takiej grupy. Wydarzenie może więc zbudować przekonanie u osoby, która później musi przekonać pozostałych dwanaście. Jeżeli nie dostanie niczego, co da się przekazać dalej, całe spotkanie kończy się na poziomie jej prywatnego wrażenia.

Z mojej praktyki: to jest najczęściej pomijany element projektowania wydarzeń B2B. Program dopracowany pod uczestnika na sali, zero materiału dla osób, które decydują, a na salę nie przyszły.

Naprawa jest prosta i tania. Uczestnik powinien wyjść z wydarzenia z czymś, co da się przekazać dalej bez jego komentarza: jednostronicowym podsumowaniem problemu i rozwiązania, jednym przypadkiem z liczbami z podobnej firmy, kalkulatorem albo listą pytań do zadania innym dostawcom. Materiał ma działać na spotkaniu, na którym organizatora wydarzenia nie będzie. Materiał, który nie przetrwa przekazania mailem osobie z działu finansów, nie spełnia swojej roli.

Wydarzenie jest jednym z dziesięciu kanałów

McKinsey w badaniu B2B Pulse z 2024 roku, przeprowadzonym na blisko czterech tysiącach decydentów w trzynastu krajach, policzył, że kupujący w B2B korzystają średnio z dziesięciu kanałów kontaktu z dostawcą. W 2016 roku było ich pięć.

Ten sam raport opisuje zasadę trzech części: na dowolnym etapie ścieżki mniej więcej jedna trzecia kupujących woli kontakt osobisty, jedna trzecia zdalny, jedna trzecia samoobsługę cyfrową. Przy nowych dostawcach 41 procent kupujących woli kontakt osobisty.

Czytam to tak. Wydarzenie ma w ścieżce zakupowej B2B realną rolę, zwłaszcza przy pierwszym kontakcie z nową firmą. Ale jest jednym z dziesięciu miejsc, w których kupujący zbiera informacje, i rozliczanie go tak, jakby zrobiło całą robotę samo, prowadzi do błędnych decyzji budżetowych w obie strony.

Skąd bierze się rozliczanie wydarzenia jak jedynego kontaktu

Z atrybucji. Narzędzia do śledzenia sprzedaży widzą to, co da się zapisać: formularz, zeskanowany identyfikator, klik w link. Nie widzą rozmowy w kuluarach, poleceń na zamkniętej grupie, wystąpienia obejrzanego pół roku temu.

Ta niewidoczna część ścieżki doczekała się w marketingu własnej nazwy. Termin dark funnel spopularyzowali około 2020 i 2021 roku firma 6sense oraz Chris Walker z Refine Labs. Opisuje wszystko, co wpływa na decyzję, a nie zostawia śladu w systemie.

Wydarzenia mieszczą się w tej strefie niemal w całości. Najwartościowsza część targów, konferencji czy spotkania z klientami to rozmowy, których żaden skaner nie zarejestruje. Dlatego raport liczący wyłącznie zeskanowane kontakty z jednego dnia systematycznie zaniża wartość wydarzenia, a w kolejnym budżecie pozycja eventowa jest pierwsza do cięcia.

Trzy miejsca wydarzenia w ścieżce

Rozwiązaniem jest wiedzieć przed wydarzeniem, w którym miejscu ścieżki ma ono pracować. Od tego zależy, co w ogóle ma sens mierzyć.

Przed krótką listą

Wydarzenie buduje rozpoznawalność u osób, które jeszcze nie szukają dostawcy. Konferencja branżowa, wystąpienie, własne spotkanie eksperckie. Tu nie ma sensu liczyć leadów z jednego dnia. Sens ma pytanie, czy w ciągu kolejnych miesięcy nazwa firmy pojawia się częściej w zapytaniach i w źródłach, na które powołują się nowi klienci przy pierwszej rozmowie.

Da się to śledzić prostymi sygnałami pośrednimi: liczbą wyszukań nazwy firmy w kolejnych tygodniach, liczbą wejść bezpośrednich na stronę z miast i branż obecnych na wydarzeniu, liczbą zapytań, w których klient sam wspomina konferencję. Żaden z tych sygnałów nie udowodni związku przyczynowego. Razem pokazują jednak kierunek, którego raport z zeskanowanych identyfikatorów nie pokaże w ogóle.

W trakcie porównania

Wydarzenie pomaga grupie zakupowej porównać dostawców. Pokaz produktu, spotkanie z obecnymi klientami, wizyta w firmie. Tu mierzy się przejście z listy do rozmów ofertowych i czas, jaki upływa od wydarzenia do decyzji. Istotne jest też to, czy uczestnik dostał materiał, który może przekazać pozostałym członkom grupy.

Po decyzji

Wydarzenie wzmacnia relację z klientem, który już kupił. Spotkanie dla klientów, szkolenie wdrożeniowe, kolacja dla najważniejszych kont. Tu mierzy się rozszerzenie współpracy, odnowienia i polecenia. Tego etapu najczęściej nie traktuje się jako części ścieżki, choć w B2B to on przynosi kolejne kontrakty.

O tym, jak nie zgubić kontaktów w pierwszych godzinach po targach, pisałem w tekście o follow-upie po targach. Warstwę doświadczenia na miejscu, czyli to, co uczestnik przeżywa w trakcie samego wydarzenia, opisałem w tekście o mapie doświadczeń uczestnika.

Co zmienić w rozliczaniu wydarzeń

Pierwsza zmiana: przed wydarzeniem zapisz, w którym z trzech miejsc ścieżki ma ono pracować. Jedno wydarzenie może obsługiwać dwa, ale rzadko wszystkie trzy naraz.

Druga zmiana: dopasuj okno pomiaru do cyklu zakupowego. Raport 6sense z 2024 roku podawał średni cykl zakupowy w B2B na poziomie 11,3 miesiąca. Rozliczanie wydarzenia po trzech tygodniach mierzy więc wyłącznie decyzje, które i tak zapadłyby niedługo.

Trzecia zmiana: przy każdej nowej umowie zapytaj klienta, gdzie po raz pierwszy zetknął się z firmą i co przesądziło o wyborze. Jedno pytanie w rozmowie wdrożeniowej odsłania rzeczy, których system atrybucji nie zobaczy.

Te trzy zmiany nie wymagają nowego narzędzia. Wymagają decyzji, że wydarzenie ocenia się w kontekście całej ścieżki, a nie jednego dnia. Dlaczego ta decyzja musi zapaść na poziomie zarządu, opisałem w tekście o tym, czego zarząd oczekuje od wydarzeń.

Chcecie ustalić, w którym miejscu ścieżki zakupowej wasze wydarzenia pracują najlepiej, i dopasować do tego pomiar? Umów konsultację 1:1 i rozpiszmy to na waszym kalendarzu wydarzeń.

FAQ. Najczęściej zadawane pytania

Czym jest customer journey w B2B?

To ścieżka, którą przechodzi firma od uświadomienia sobie potrzeby do zakupu i dalej do współpracy. W B2B obejmuje grupę kilku do kilkunastu decydentów i trwa średnio kilka do kilkunastu miesięcy, a jej większa część odbywa się bez kontaktu z dostawcą.

Kiedy klient B2B kontaktuje się z dostawcą?

Według raportu 6sense z 2025 roku średnio po przejściu około 61 procent ścieżki zakupowej. W 94 procentach przypadków grupa zakupowa ma już wtedy uszeregowaną listę preferowanych dostawców.

Jaką rolę pełnią wydarzenia w ścieżce zakupowej B2B?

Są jednym z około dziesięciu kanałów, z których korzysta kupujący, według badania McKinsey z 2024 roku. Szczególnie liczą się przy pierwszym kontakcie z nowym dostawcą, bo 41 procent kupujących woli wtedy kontakt osobisty.

Dlaczego trudno zmierzyć efekt wydarzenia B2B?

Bo najcenniejsza część wydarzenia to rozmowy, które nie zostawiają śladu w systemach sprzedaży. Tę niewidoczną część ścieżki nazywa się dark funnel. Raport liczący tylko zeskanowane kontakty z jednego dnia systematycznie zaniża wartość wydarzenia.

Ile osób podejmuje decyzję zakupową w B2B?

Gartner w 2017 roku podawał od sześciu do dziesięciu decydentów. Forrester w raporcie z 2026 roku mówi o trzynastu osobach wewnątrz firmy i dziewięciu zewnętrznych doradcach. Na wydarzenie trafia zwykle jedna lub dwie z nich.

Jak długo mierzyć efekt wydarzenia?

Tak długo, jak trwa typowy cykl zakupowy w twojej branży. Raport 6sense z 2024 roku podawał średnio 11,3 miesiąca. Pomiar po trzech tygodniach widzi wyłącznie decyzje, które i tak były blisko.

Źródła: 6sense, „Buyer Experience Report", 2024 i 2025; Gartner, badanie cyfrowych kupujących B2B, 2017; Gartner, badania sprzedażowe z 2025 i 2026 roku; Forrester, „The State Of Business Buying, 2026"; McKinsey, „B2B Pulse", 2024.