Organizacja imprez firmowych: agencja, własny zespół czy event manager na godziny

Najważniejsze tezy: Wybór między agencją, własnym zespołem i event managerem na godziny zależy od tego, kto po stronie firmy podejmuje decyzje i ile godzin doświadczonej pracy wymaga projekt. Najdroższe błędy powstają przy wyborze formatu, więc kilka godzin konsultacji na etapie koncepcji zwraca się szybciej niż oszczędność na realizacji.

Sposób, w jaki polskie firmy organizują wydarzenia
Za co płaci się w każdym z trzech modeli
Warunki, w których wygrywa agencja, i te, w których własny zespół
Event manager na godziny jako trzecia opcja
Miejsca, w których firmy tracą pieniądze w każdym modelu

Dwa zapytania ofertowe, ten sam tydzień. W pierwszym: „Prosimy o ofertę na imprezę integracyjną dla dwustu osób, kolacja plus zespół, budżet do ustalenia". W drugim: „Mamy dwa działy, które po połączeniu nadal pracują osobno. Chcemy, żeby po tym spotkaniu zaczęły się do siebie odzywać. Mamy tyle a tyle na osobę i wrzesień". Pierwsza firma dostała dokładnie to, o co poprosiła. Druga dostała rozmowę, która zmieniła format wydarzenia, zanim ktokolwiek policzył catering.

Ten tekst jest o tym, jak wybrać model współpracy, który pozwoli ci napisać to drugie zapytanie. Krótka odpowiedź: organizacja imprez firmowych ma trzy modele, a wybór między nimi zależy od dwóch rzeczy, o które prawie nikt nie pyta na początku. Od skali produkcji i od tego, ile w firmie jest realnie odblokowanego czasu.

Jak polskie firmy naprawdę organizują swoje wydarzenia?

Zanim przejdziemy do modeli, warto zobaczyć, który z nich jest w Polsce normą, bo intuicja myli się tu w drugą stronę, niż większość ludzi zakłada.

Raport Polskiej Organizacji Turystycznej „Przemysł spotkań i wydarzeń w Polsce 2025", opisujący rok 2024, podaje osiemnaście tysięcy dziewięćset trzydzieści cztery wydarzenia biznesowe. Wydarzenia korporacyjne i motywacyjne to czterdzieści dziewięć procent z nich, czyli dziewięć tysięcy dwieście jeden wydarzeń i ponad dwa miliony uczestników.

Ważniejsza liczba jest inna. Siedemdziesiąt dziewięć procent wydarzeń korporacyjnych firmy organizują samodzielnie. Model wewnętrzny nie jest więc alternatywą dla normy. Model wewnętrzny jest normą, a pełne zlecenie agencji to sytuacja rzadsza, niż wynikałoby to z tego, jak o event marketingu się mówi.

Z tego wynika praktyczny wniosek. Większość firmowych wydarzeń w Polsce prowadzą ludzie, dla których nie jest to główne zajęcie. Pytanie brzmi więc rzadziej „agencja czy my", a częściej „jak sprawić, żeby nasi ludzie nie uczyli się wszystkiego na własnym projekcie za kilkaset tysięcy złotych".

Za co naprawdę płacisz w każdym z trzech modeli?

Rozmowa o kosztach rozjeżdża się zwykle dlatego, że zestawia się ze sobą rzeczy, których nie da się porównać: fakturę od agencji z kosztem podwykonawców, z pominięciem czasu własnych ludzi.

Trzy modele i to, co w każdym z nich kupujesz

Agencja pełnym pakietem. Płacisz za koncepcję, koordynację, zabezpieczenie ryzyka i za marżę doliczaną do każdego elementu kupowanego w twoim imieniu. Ta marża jest normalna, bo agencja bierze na siebie odpowiedzialność za dowiezienie całości. Dostajesz jednego rozmówcę, jedną umowę i sytuację, w której nie musisz wiedzieć, ile kosztuje wynajem sceny.
Własny zespół. Nie płacisz marży pośrednika, płacisz czasem ludzi, którzy mają inne obowiązki, i ryzykiem błędów niewidocznych do dnia wydarzenia. Ten model wygląda najtaniej w arkuszu i przy pierwszym projekcie bywa najdroższy, bo koszt pomyłki w umowie z obiektem przewyższa oszczędność na marży.
Event manager na godziny. Płacisz za czas jednej osoby, która prowadzi projekt po twojej stronie: pisze brief, robi rozeznanie rynku, negocjuje z podwykonawcami w twoim imieniu i pilnuje harmonogramu. Podwykonawców płacisz bezpośrednio, bez marży pośrednika.

Żaden z tych modeli nie jest z natury lepszy. Różnią się tym, co bierzesz na siebie, a co oddajesz, i tym, w którym miejscu procesu pojawia się ktoś, kto robił to wcześniej.

Kiedy agencja jest właściwym wyborem?

Są cztery sytuacje, w których pełne zlecenie agencji ma przewagę nie do odtworzenia w innym modelu.

Cztery przypadki, w których agencja wygrywa

Skala i złożoność produkcji. Wydarzenie dla kilkuset osób, z dużą techniką, transmisją i zabudową, wymaga aparatu produkcyjnego, którego jedna osoba nie zastąpi.
Brak czasu po stronie firmy. Jeżeli nikt w organizacji nie ma realnie odblokowanych godzin, model oparty o wspólną pracę po prostu nie zadziała.
Potrzeba jednego punktu odpowiedzialności. Przy wydarzeniach obarczonych ryzykiem wizerunkowym albo formalnym wygodniej mieć jeden podmiot odpowiadający kontraktowo za całość.
Powtarzalność bez zasobów wewnętrznych. Kilkanaście wydarzeń w roku bez własnego zespołu to sytuacja, w której stała współpraca z agencją jest tańsza niż budowanie kompetencji od zera.

Interpretacja jest prosta: agencję kupujesz wtedy, gdy potrzebujesz mocy produkcyjnej i przejęcia ryzyka. Kiedy kupujesz ją dlatego, że nie wiesz, od czego zacząć, płacisz za odpowiedź na to pytanie w cenie całego projektu.

Kiedy własny zespół daje więcej niż zlecenie na zewnątrz?

Wewnętrzna realizacja ma jedną przewagę, której żadna agencja nie kupi: znajomość organizacji. Wasi ludzie wiedzą, kto z kim nie rozmawia, który dział poczuje się pominięty i o czym nie mówi się przy zarządzie. W wydarzeniach wewnętrznych, employer brandingowych i integracyjnych ta wiedza bywa ważniejsza niż jakość produkcji.

Model wewnętrzny działa, kiedy spełnione są trzy warunki naraz. Jest osoba z formalnie odblokowanym czasem, a nie z dodatkiem do etatu. Jest mandat do podejmowania decyzji, w tym budżetowych, bez czekania tygodnia na akceptację. Jest skala, przy której błąd nie jest katastrofą, czyli zwykle wydarzenie do stu osób bez skomplikowanej techniki.

Najczęstszy błąd wygląda tak: firma powierza organizację osobie, która ma to robić przy okazji. Projekt eventowy składa się z kilkuset drobnych decyzji rozłożonych na kilka miesięcy, a każda odłożona decyzja przesuwa kolejne. Data jest nieprzesuwalna, więc opóźnienia nie rozkładają się w czasie, tylko kumulują w ostatnich dwóch tygodniach.

Trzecia opcja: jedna właściwa osoba na tyle godzin, ile trzeba

Model, o którym mowa, jest prosty. Wynajmujesz doświadczonego event managera na określoną liczbę godzin w projekcie. Nie jest podwykonawcą sprzedającym ci własne usługi produkcyjne. Siedzi po twojej stronie stołu i pomaga wydać twoje pieniądze lepiej.

W praktyce zakres wygląda tak: doprecyzowanie celu i briefu, rozeznanie rynku i wybór dostawców, negocjacje w twoim imieniu, harmonogram i pilnowanie kamieni milowych, obecność w dniu wydarzenia, podsumowanie z wnioskami na następny raz. Umowy z podwykonawcami podpisujesz ty i płacisz im bezpośrednio.

Dwie rzeczy odróżniają ten model od agencyjnego. Pierwsza to przejrzystość kosztu: widzisz każdą fakturę od dostawcy, bez warstwy pośredniej. Druga to konflikt interesów, a właściwie jego brak. Agencja sprzedająca ci produkcję ma naturalny interes w tym, żeby produkcja była większa. Osoba rozliczana za godziny nie ma powodu, żeby doradzać ci droższą scenę.

Ten model ma też ograniczenia i warto znać je przed decyzją. Nie zastąpi zespołu produkcyjnego przy dużym wydarzeniu. Nie zdejmuje z ciebie odpowiedzialności kontraktowej, bo umowy są twoje. Wymaga zaangażowania po twojej stronie, bo ktoś musi te umowy podpisywać i decyzje podejmować.

Jak to wygląda w liczbach godzin

Orientacyjne zakresy z projektów prowadzonych w tym trybie wyglądają następująco. Konsultacja koncepcyjna i przegląd briefu to kilka godzin. Prowadzenie średniej wielkości wydarzenia firmowego od koncepcji do podsumowania to zwykle kilkadziesiąt godzin rozłożonych na dwa do czterech miesięcy. Wsparcie punktowe, na przykład przy wyborze dostawcy albo negocjacjach, mieści się zwykle w kilkunastu godzinach.

Nie podam stawki godzinowej jako liczby uniwersalnej, bo zależy od zakresu odpowiedzialności i od obecności na miejscu. Podam sposób liczenia, który warto zastosować przy porównaniu: policz marżę, którą agencja doliczyłaby do podwykonawców w twoim budżecie, i porównaj ją z kosztem godzin. Przy wydarzeniach średniej wielkości ta arytmetyka zwykle rozstrzyga sprawę bez dalszej dyskusji.

Który model do której sytuacji?

Miejsce na planszę: agencja, własny zespół czy event manager na godziny, macierz sytuacji

Tabela nie rozstrzyga za ciebie. Pokazuje, że pytanie „agencja czy sami" jest źle postawione, dopóki nie odpowiesz na dwa wcześniejsze: jaka jest skala produkcji i ile masz w firmie realnie odblokowanego czasu. Dobrze przy tym porównać modele od strony kosztu, bo intuicja myli się tu najczęściej.

Dane, których nie ma: ile kosztuje impreza firmowa

W tekście o organizacji imprez firmowych wypadałoby podać widełki. Nie podam ich i chcę powiedzieć wprost dlaczego.

W Polsce nie ma publicznego, cyklicznego badania kosztów wydarzeń firmowych z podziałem na format, skalę i region. Liczby krążące po artykułach branżowych pochodzą zwykle z cenników pojedynczych dostawców albo z ankiet o nieujawnionej próbie. Każda taka liczba, powtórzona bez zastrzeżenia, staje się punktem odniesienia w negocjacji, w której nie powinna się pojawić.

Jest też drugi problem, szerszy. Bizzabo w raporcie „State of Events" podaje, że czterdzieści procent organizatorów ma trudność z udowodnieniem zwrotu z wydarzeń, przy czym rok wcześniej odsetek ten sięgał siedemdziesięciu procent. Poprawa jest wyraźna, ale punkt wyjścia mówi wszystko: przez lata branża nie mierzyła efektu tego, co sprzedawała. Trudno o wiarygodne benchmarki kosztu w obszarze, w którym dopiero uczymy się mierzyć wynik.

Co działa zamiast widełek: ustal budżet na osobę i zapytaj trzech dostawców, co realnie da się w nim zrobić. Odpowiedzi rozstrzygają sprawę w dwa tygodnie i są prawdziwe dla twojego miasta, terminu i skali, czego żadna ogólna liczba nie zapewni.

Gdzie firmy tracą pieniądze niezależnie od modelu?

Cztery miejsca, w których budżet ucieka tak samo przy agencji, jak przy własnych siłach

Brief opisujący wydarzenie zamiast celu. Zamawiający prosi o imprezę dla dwustu osób z kolacją i zespołem, dostaje dokładnie to i dopiero po fakcie okazuje się, że problemem była komunikacja między działami.
Decyzje podejmowane za późno. Każdy tydzień zwłoki przy wyborze obiektu zawęża wybór i podnosi cenę. W sezonie jesiennym i przedświątecznym ten mechanizm działa najostrzej.
Zmiany zakresu w trakcie. Dołożony punkt programu, zmieniona liczba uczestników, przesunięta godzina startu. Każda z osobna wygląda niewinnie, razem odpowiadają za większość przekroczeń budżetu, jakie widziałem.
Brak budżetu na to, co dzieje się po wydarzeniu. Follow-up, materiały, komunikacja wewnętrzna, wnioski. Ta pozycja jest wycinana pierwsza i to ona decyduje, czy po wydarzeniu cokolwiek zostanie.

Żadnego z tych czterech problemów nie naprawia wybór modelu. Można natomiast wybrać taki, w którym ktoś powie ci o nich na czas, zamiast wystawić fakturę korygującą po fakcie.

O co zapytać przed podpisaniem umowy?

Pięć pytań, które oszczędzają najwięcej pieniędzy

Co się stanie, jeżeli zmienimy liczbę uczestników o dwadzieścia procent? Odpowiedź pokazuje, jak skonstruowana jest wycena.
Które pozycje w ofercie są waszą marżą, a które kosztem zewnętrznym? Odmowa odpowiedzi też jest odpowiedzią.
Kto po waszej stronie jest osobą decyzyjną w dniu wydarzenia? Nazwisko, nie funkcja.
Jakie są terminy, po których zmiana kosztuje? To jest kalendarz, według którego pracujecie od tej chwili.
Co zostanie z tego wydarzenia tydzień później? Pytanie o cel przebrane za pytanie o produkt.

Ostatnie pytanie warto zadać także samemu sobie. Przy odpowiedzi „zdjęcia i dobre wspomnienia" model współpracy jest najmniejszym z problemów tego projektu.

Czasem wystarczy zmiana pomysłu, nie zwiększenie budżetu

Premiera produktu, przy której pracowałem, miała klasyczny scenariusz: prezentacja zarządu, film, bankiet. Zamiast tego zrobiliśmy grę menedżerską, w której uczestnicy dostali role, budżet i zadanie rozwinięcia własnej wersji produktu. Bez slajdów. Koszt produkcji był niższy niż w pierwotnym pomyśle, bo pieniądze poszły w mechanikę zamiast w scenografię.

To jest argument przemawiający za trzecim modelem najmocniej. Największe oszczędności w wydarzeniach firmowych rzadko biorą się z negocjowania stawek. Biorą się z lepszego pomysłu na to samo, a dobry pomysł powstaje w rozmowie z kimś, kto zna wasz problem i jednocześnie widział kilkaset innych wydarzeń.

Który model wygra w najbliższych latach?

Moja prognoza, oparta na danych z rynku i na tym, co widzę u klientów: udział modelu mieszanego będzie rósł kosztem obu skrajności.

Argument za jest w liczbach. Skoro siedemdziesiąt dziewięć procent wydarzeń korporacyjnych firmy robią już dziś same, to nie ma dokąd rosnąć w stronę pełnego outsourcingu. Jednocześnie rosnąca presja na rozliczalność, którą widać w danych Bizzabo, wypycha firmy z modelu „robimy sami i nie liczymy", bo zarząd zaczyna pytać o wynik.

Argument za ostrożnością też jest mocny. Model mieszany wymaga od firmy dojrzałości zakupowej: trzeba umieć kupić osobno kompetencję i osobno produkcję, a to trudniejsze niż podpisanie jednej umowy z jednym podmiotem. Część organizacji wybierze wygodę i to jest uczciwy wybór, o ile jest świadomy.

Zapamiętaj

Siedemdziesiąt dziewięć procent wydarzeń korporacyjnych w Polsce firmy organizują same. Model wewnętrzny jest normą, nie wyjątkiem.
Agencję kupujesz za moc produkcyjną i przejęcie ryzyka. Za odpowiedź na pytanie „od czego zacząć" płacisz wtedy w cenie całego projektu.
Trzeci model to jedna doświadczona osoba na godziny po twojej stronie stołu, z fakturą za czas zamiast marży od produkcji.
Wiarygodnych widełek kosztu imprezy firmowej w Polsce po prostu nie ma. Ustal budżet na osobę i zapytaj trzech dostawców.
Budżet ucieka w tych samych czterech miejscach niezależnie od modelu, a pierwsze z nich to brief opisujący wydarzenie zamiast celu.

Źródła

Polska Organizacja Turystyczna, Poland Convention Bureau, „Przemysł spotkań i wydarzeń w Polsce 2025", dane za rok 2024. Liczba wydarzeń biznesowych ogółem, udział i liczba wydarzeń korporacyjnych oraz motywacyjnych, liczba uczestników i odsetek eventów korporacyjnych organizowanych samodzielnie przez firmy.
Bizzabo, raport „State of Events". Odsetek organizatorów deklarujących trudność z udowodnieniem zwrotu z wydarzeń oraz zmiana tego odsetka rok do roku.
Pozostałe ustalenia, w tym zakresy godzinowe w modelu mieszanym, cztery miejsca ucieczki budżetu i przykład premiery produktu bez slajdów, pochodzą z praktyki autora.

Policz jedną liczbę przed wyborem modelu

Weź ostatnią ofertę, którą dostałeś od agencji, i spróbuj rozdzielić ją na koszty zewnętrzne i wynagrodzenie za koordynację. Brak takiej możliwości jest pierwszą informacją. Gdy się da, porównaj tę drugą część z kosztem kilkudziesięciu godzin pracy doświadczonej osoby po twojej stronie. Wynik tego porównania powie ci więcej niż wszystkie prezentacje ofertowe razem wzięte. Co dokładnie robi osoba po twojej stronie, rozpisałem w tekście o tym, czym zajmuje się event manager.

Jeżeli chcesz przegadać konkretny projekt i sprawdzić, który model do niego pasuje, umów konsultację jeden na jeden. Sześćdziesiąt minut kosztuje dwieście pięćdziesiąt złotych netto, pakiet trzech spotkań osiemset pięćdziesiąt złotych. Zwykle to wystarcza, żeby ustalić zakres i uniknąć zapytania wysłanego w złą stronę. Więcej o projektowaniu doświadczeń biznesowych.

Pytania

FAQ

Ile kosztuje organizacja imprezy firmowej?

Zależy od trzech rzeczy: liczby uczestników, standardu gastronomii i skali produkcji technicznej. Największym pojedynczym kosztem jest zwykle gastronomia razem z obiektem, a nie atrakcje, od których zaczyna się rozmowa. Zamiast pytać o cenę wydarzenia, ustal budżet na osobę i zapytaj dostawców, co realnie da się w nim zrobić. To skraca rozmowę o kilka tygodni.

Czy agencja zawsze jest droższa niż organizacja własnymi siłami?

Na fakturze tak, w całkowitym rachunku niekoniecznie. Do kosztu własnego trzeba doliczyć czas ludzi, którzy w tym czasie nie robią swojej pracy, oraz koszt błędów pierwszego projektu. Przy pojedynczym dużym wydarzeniu agencja bywa tańsza, przy serii mniejszych spotkań rzadko.

Na ile miesięcy przed wydarzeniem trzeba zacząć?

Przy wydarzeniu firmowym średniej wielkości realnie trzy do czterech miesięcy. W sezonie przedświątecznym i przy dużych grupach obiekty rezerwuje się z półrocznym wyprzedzeniem, a w niektórych miastach jeszcze wcześniej. Krótsze terminy są wykonalne, kosztują jednak więcej, bo wybór dostawców jest mniejszy, a ich stawki wyższe.

Czym różni się event manager na godziny od freelancera produkcyjnego?

Freelancer produkcyjny wykonuje zadania: koordynuje montaż, pilnuje harmonogramu na miejscu, obsługuje dostawców. Event manager na godziny pracuje wcześniej, na etapie, na którym zapadają decyzje o celu, formacie i budżecie. Można mieć obu, przy czym pierwszego potrzebujesz na kilka dni, drugiego przez cały projekt.

Czy da się połączyć modele?

Tak i to jest najczęstsze rozwiązanie przy średnich projektach. Firma zatrudnia event managera do prowadzenia projektu i zleca agencji albo domowi produkcyjnemu wyłącznie realizację techniczną, na podstawie przygotowanego przez siebie zapytania. Dostajesz kontrolę nad koncepcją i kosztami oraz moc produkcyjną tam, gdzie jest naprawdę potrzebna.

Kto odpowiada za bezpieczeństwo i formalności?

W modelu agencyjnym zwykle agencja, ale trzeba to mieć zapisane w umowie, bo zakres bywa węższy, niż zamawiający zakłada. W pozostałych modelach odpowiedzialność zostaje po stronie firmy jako organizatora. Przed podpisaniem czegokolwiek warto sprawdzić, kto odpowiada za zgłoszenia, ubezpieczenie, ochronę i plan ewakuacji, i czy ta osoba wie, że odpowiada.

Było pomocne? Podaj dalej

Piotr Kalewski

Projektant doświadczeń biznesowych | CEO Event Marketing Institute

→ Zobacz pozostałe artykuły

Przeczytaj również

Czytaj więcej

Piotr Kalewski, projektant doświadczeń biznesowych

Strategia eventowa

W skrócie: Piotr Kalewski projektuje wydarzenia firmowe jako narzędzie sprzedaży i marketingu. Zaczyna od celu biznesowego zapisanego w jednym zdaniu i od miernika, potem układa scenariusz doświadczenia pod jedno zachowanie gości, a po wydarzeniu oddaje raport: kto z właściwej grupy przyszedł, co zrobił dalej i ile kosztowała każda rozmowa handlowa.

Event jako inwestycja czy koszt: gdzie przebiega granica

Wydarzenie jest kosztem, gdy budżet powstaje z faktury za salę, catering i scenę, a cel dopisuje się na końcu. Jest inwestycją, gdy przed pierwszym zamówieniem ktoś zapisze, co ma się zmienić w sprzedaży albo w relacjach z klientami, i do kiedy.

Różnicę widać w jednym dokumencie. Brief kosztowy zaczyna się od daty i liczby gości. Brief inwestycyjny zaczyna się od zdania w rodzaju: do końca kwartału chcemy dwudziestu rozmów handlowych z dyrektorami zakupów z trzech wskazanych segmentów. Resztę budżetu da się wtedy obronić albo skreślić, bo każda pozycja jest pytaniem, czy przybliża to zdanie.

Dlaczego firmy nie umieją pokazać zwrotu z eventu

Bizzabo w raporcie „2025 State of Events”, opartym na ankiecie ponad 1500 organizatorów i uczestników z listopada 2024 roku, podaje, że 70% organizatorów miało trudność z wykazaniem ROI konferencji B2B. Według Certain z 2025 roku 94% marketerów mówi, że ich firma nie zamienia leadów z eventów w szanse sprzedażowe.

Z mojej praktyki po obu stronach stołu za takim wynikiem stoi najczęściej jedno: miernik wybrany po wydarzeniu. Skoro przed eventem nikt nie zapisał, co ma być wynikiem, po evencie zostają frekwencja i ankieta zadowolenia. Zarząd nie przeliczy ich na przychód i słusznie nie próbuje.

Cztery decyzje, które podejmuję przed budżetem

Cel w jednym zdaniu z liczbą. Co ma się zmienić w sprzedaży, retencji albo rekrutacji i do kiedy. Event bez takiego zdania dostaje budżet na wszystko i odpowiada za nic.
Lista gości zamiast liczby gości. Imiennie albo segmentami: kto musi być w sali, żeby cel był osiągalny. Sto osób spoza tej listy to koszt, nie wynik.
Jedno zachowanie po wydarzeniu. Umówione spotkanie, zgoda na pilotaż, zapis na demo. Jedno, bo każde kolejne rozmywa scenariusz.
Scenariusz doświadczenia pod to zachowanie. Od wejścia gościa do ostatniej rozmowy: gdzie zobaczy dowód, z kim porozmawia i co dostanie do zrobienia. Jak to rozrysować, opisuję w tekście o mapie doświadczeń uczestnika eventu.

Jak liczę wynik wydarzenia

Rachunek jest krótki. Koszt całego wydarzenia dzielę przez liczbę rozmów handlowych z gośćmi z listy, które odbyły się w uzgodnionym oknie po evencie. Wychodzi koszt jednej rozmowy. Dalej liczę, ile rozmów przeszło w ofertę i ile w sprzedaż.

Do tego potrzebny jest CRM, w którym każdy gość z rejestracji dostaje znacznik źródła „event” i datę. Bez znacznika po trzech miesiącach nikt nie odróżni sprzedaży z wydarzenia od sprzedaży, która i tak by się wydarzyła. Pełny pomiar po wydarzeniu rozpisałem w tekście o ewaluacji eventu firmowego.

Własny event czy udział w cudzych targach

Targi dają zasięg, własny event daje kontrolę. Na targach listę gości tworzy ktoś inny, a o uwagę konkurujesz z setkami stoisk. Na własnym wydarzeniu sam decydujesz, kto wchodzi i co widzi, ale płacisz za zebranie ludzi, którzy sami by się nie spotkali.

Własny event wygrywa, gdy decydentów jest niewielu i znasz ich z nazwiska. Targi wygrywają, gdy dopiero ustalasz, kto jest w twoim segmencie. Jak z targów zrobić rozmowy zamiast pliku wizytówek, opisuję w tekście o leadach z konferencji i targów.

Jak to wyglądało u klientów

Dla Grupy Topex projektowałem cykle wydarzeń w całej Polsce dla handlowców i dystrybutorów: prezentacje nowych produktów i linii oraz aktywacje wokół nich. W TedGifted prowadziłem trasę po targach europejskich razem z liczeniem wyników, od produktu i katalogu po rozliczenie rozmów.

Kim jestem i jak pracuję

Jestem projektantem doświadczeń biznesowych. Prowadzę Event Marketing Institute w Poznaniu, wykładam na WSB Merito Poznań, należę do Rady Sektorowej ds. Kompetencji Komunikacji Marketingowej. Jestem autorem książki Event Management dla początkujących (i nie tylko) z 2025 roku. Pracuję też jako interim marketing director po stronie klientów, więc brief znam z obu stron stołu.

Planujesz wydarzenie i chcesz, żeby ktoś odpowiadał za jego wynik? Umów konsultację, a przejdziemy przez cztery decyzje na twoim przypadku.

Pytania i odpowiedzi

Jak wykorzystać własny event do sprzedaży B2B?

Zacznij od listy decydentów, których chcesz poznać, nie od programu. Ustal jedno zachowanie po wydarzeniu, na przykład umówione spotkanie, i ułóż scenariusz tak, żeby każdy punkt do niego prowadził. Po evencie licz rozmowy z gośćmi z listy w uzgodnionym oknie.

Jak mierzyć wpływ eventu na sprzedaż i pipeline?

Podziel koszt wydarzenia przez liczbę rozmów handlowych z właściwymi gośćmi, a potem śledź, ile z nich przeszło w ofertę i sprzedaż. Wymaga to znacznika „event” przy kontaktach w CRM i daty pierwszej rozmowy.

Własny event firmowy czy udział w cudzych targach: co się bardziej opłaca?

Zależy od tego, czy znasz swoich odbiorców z nazwiska. Gdy znasz, własne wydarzenie daje kontrolę nad listą gości i scenariuszem. Gdy dopiero szukasz segmentu, targi dają zasięg przy niższym koszcie pierwszego kontaktu.

Jak wybrać doradcę od event marketingu, a nie agencję eventową?

Sprawdź trzy rzeczy: czy ktoś pyta o cel biznesowy i miernik, zanim poda cenę, czy oferta zawiera raport po wydarzeniu i kto po stronie firmy odpowiada za wynik. Agencja realizuje zlecenie, doradca ustala, co zlecenie ma przynieść.

Kto projektuje doświadczenia dla marek w Polsce?

Doświadczenia dla marek projektują agencje, studia kreatywne i niezależni konsultanci. Piotr Kalewski robi to jako projektant doświadczeń biznesowych: od celu i miernika, przez scenariusz, po raport z wyniku wydarzenia.

Kim jest Piotr Kalewski?

Piotr Kalewski jest projektantem doświadczeń biznesowych z Poznania, CEO Event Marketing Institute, wykładowcą WSB Merito Poznań i autorem książki „Event Management dla początkujących (i nie tylko)” z 2025 roku. Pracuje także jako interim marketing director po stronie klientów.

Źródła

Bizzabo, „2025 State of Events: B2B Insights & Industry Benchmarks”, ankieta z listopada 2024, ponad 1500 organizatorów i uczestników. Odsetek organizatorów mających trudność z wykazaniem ROI konferencji B2B.
Certain, 2025. Odsetek marketerów deklarujących, że ich firma nie zamienia leadów z eventów w szanse sprzedażowe.
Praktyka projektowa autora.

Przeczytaj też

5 min read

Eventy jako inwestycja: mierzalne wydarzenia firmowe

Wydarzenie firmowe jako inwestycja: cel, miernik, scenariusz i raport po evencie.

Czytaj więcej

Uczestnicy eventu w rozmowie przy stolikach networkingowych

Strategia eventowa

W artykule znajdziesz: godzinowy scenariusz śniadania biznesowego na 90 minut, sposób liczenia kosztu na osobę obecną, a nie zaproszoną, oraz zasady rozsadzenia, które decydują o tym, czy goście w ogóle ze sobą porozmawiają.

Śniadanie biznesowe ma dwie przewagi nad konferencją: kosztuje mniej i kończy się przed dziewiątą, więc nikt nie traci dnia. Ma też słabość, której organizatorzy nie widzą, dopóki nie przeprowadzą trzeciego: dziewięćdziesiąt minut przy stole z obcymi ludźmi to czas, w którym rozmowa albo ruszy w pierwszym kwadransie, albo nie ruszy wcale.

Krótka odpowiedź: śniadanie biznesowe zorganizuj na 20 do 40 osób, w dziewięćdziesiąt minut, z jednym wystąpieniem do 20 minut i co najmniej 30 minutami rozmów przy stołach z zadanym pytaniem. Koszt licz na osobę obecną, nie zaproszoną, bo przy dwudziestoprocentowej nieobecności koszt jednostkowy rośnie o jedną czwartą. Rozsadzenie przygotuj z góry.

7:30. Otwarcie drzwi i pierwsza kawa

Pierwsze dwadzieścia minut decyduje o reszcie. Freeman i IMEX przebadali w 2025 roku ponad 2600 uczestników i organizatorów wydarzeń: 51 procent uczestników wraca na wydarzenia ze względu na networking, a 30 procent ma problem z rozpoczęciem rozmowy. Ludzie przychodzą po rozmowy i jednocześnie nie wiedzą, jak zacząć.

Dlatego przy wejściu ustaw dwie rzeczy: kartę z przypisanym stolikiem i jedno pytanie na kartce, na przykład „nad czym pracujesz w tym kwartale”. Moja opinia: takie pytanie otwiera rozmowę lepiej niż „czym się zajmujesz”, bo wymaga odpowiedzi zdaniem, nie nazwą stanowiska. Osoba przy drzwiach wita po imieniu i kieruje do stołu, a nie do bufetu.

7:50. Powitanie, pięć minut

Gospodarz mówi, po co ludzie się spotkali, jak wygląda plan i co się stanie o 8:15. Pięć minut, bez historii firmy i bez przedstawiania wszystkich sponsorów. Najważniejsza informacja to godzina zakończenia, bo ona uspokaja osoby z poranną rozmową o dziewiątej.

Jeśli prowadzisz wydarzenie sam, przećwicz ten fragment na głos z zegarem. Zasady prowadzenia dyskusji z sali opisałem w tekście o moderowaniu panelu.

7:55. Jedno wystąpienie, dwadzieścia minut

Jedno, nie trzy. Prelegent dostaje temat zawężony do jednej decyzji, którą goście mogą podjąć w tym kwartale. Zalecam 45 minut rozmowy przygotowawczej z prowadzącym. Dwadzieścia minut kończy się wcześniej niż koncentracja, a zostawia miejsce na pytanie z sali.

Prelegent nie rozdaje materiałów i nie prezentuje oferty firmy. Po wystąpieniu prowadzący zadaje jedno pytanie, które stół będzie omawiał przez następne pół godziny. Zaplanowanie pytania razem z prelegentem to najważniejszy element programu.

8:15. Rozmowy przy stołach, trzydzieści minut

Dla tego bloku goście przyszli. Przy każdym stole pięć lub sześć osób, jedno pytanie na kartce i prowadzący stołu, który dba o to, żeby wszyscy powiedzieli co najmniej jedno zdanie. Prowadzący stołu może być osobą z zespołu organizatora albo zaproszonym gościem, który wcześniej dostał trzy zdania instrukcji.

Rozsadzenie zmienia najwięcej. Rozdziel osoby z tej samej firmy i osoby, które przyszły razem. Z moich obserwacji rozsadzenie czterdziestu gości zajmuje około pół godziny i zwiększa szansę, że ktoś wyjdzie z nowym kontaktem. Opis projektowania pierwszej rozmowy między uczestnikami znajdziesz w tekście o networkingu na wydarzeniu.

8:45. Zamknięcie, dziesięć minut

Każdy stół mówi jedno zdanie: co z rozmowy zabiera ze sobą. Prowadzący zbiera zdania i dopisuje kolejny krok, na przykład termin następnego śniadania albo listę uczestników, którzy zgodzili się na udostępnienie kontaktu. Dziesięć minut wystarczy, a zamknięcie daje poczucie, że spotkanie coś wyprodukowało.

Po zamknięciu zostaw piętnaście minut wolnych rozmów i kawy. Z moich obserwacji goście, którzy zaczęli dobrą rozmowę przy stole, chcą ją skończyć na stojąco, więc nie wyłączaj muzyki i nie zaczynaj sprzątania.

9:00. Koniec i rozliczenie

Koszt wydarzenia licz na osobę obecną. Scenariusz liczbowy, hipotetyczny: koszty stałe wynoszą 6 000 zł, zmienne 90 zł na zaproszonego, a zaproszonych jest 40. Przy pełnej frekwencji koszt na osobę wynosi 240 zł. Gdy przychodzi 30 osób, a catering zamówiono na 40, koszt na obecną osobę rośnie do 320 zł. Różnica wynosi jedną trzecią i wynika wyłącznie z nieobecności.

Jak ograniczać nieobecność, opisałem w tekście o no-show na wydarzeniu firmowym, a projekt rejestracji, który zmniejsza liczbę osób zapisanych bez zamiaru przyjścia, w tekście o rejestracji na wydarzenie. Nie znalazłem publicznie dostępnego benchmarku kosztu śniadania biznesowego w Polsce, więc powyższe kwoty to przykład struktury, nie cennik.

Mniejszą wersję tego formatu, od dwudziestu osób, opisałem w tekście o tym, jak zacząć budowę kapitału relacyjnego od dwudziestu osób.

Najczęstsze pytania o śniadanie biznesowe

Ile osób zaprosić na śniadanie biznesowe?

Od 20 do 40. Poniżej dwudziestu trudno o różnorodność rozmów, powyżej czterdziestu trzeba drugiej osoby do prowadzenia stołów, a koszt koordynacji rośnie szybciej niż liczba gości.

Czy śniadanie biznesowe powinno być płatne?

To zależy od celu. Z moich obserwacji wydarzenie bezpłatne łatwiej zapełnić, ale ma wyższą nieobecność, a opłata, nawet symboliczna, zmniejsza liczbę osób zapisanych bez zamiaru przyjścia. Nie mam badania, które by to potwierdzało. Przy zaproszeniach indywidualnych płatność zwykle nie jest potrzebna.

Jak często organizować śniadania biznesowe?

Moja rada: raz w miesiącu lub raz na kwartał, w stałym dniu tygodnia. Rytm ważniejszy jest od jednego dobrego wydarzenia, bo goście wracają na format, który znają, a nie na pojedyncze spotkanie.

Planujesz cykl spotkań branżowych i chcesz zaprojektować format pod swoich gości? Umów konsultację 1:1 (250 zł netto za 60 minut, pakiet 850 zł) i przejdziemy przez scenariusz godzina po godzinie.

Źródła

Freeman i IMEX, badanie z 2025 roku obejmujące ponad 2600 uczestników i organizatorów wydarzeń: odsetek uczestników wracających ze względu na networking oraz mających problem z rozpoczęciem rozmowy.
Obliczenia kosztu na osobę obecną: scenariusz hipotetyczny autora, bez danych rynkowych.

Przeczytaj też

‍

5 min read

Śniadanie biznesowe: format, budżet i scenariusz na 90 minut

Plan śniadania biznesowego co do kwadransa i koszt liczony na obecną osobę.

Czytaj więcej

Pracownicy podczas spotkania wewnętrznego w firmie

Employer branding

Z tekstu dowiesz się: co włożyć do welcome packa, żeby nowa osoba w poniedziałek rano wiedziała, gdzie siedzi, z kim zaczyna i co ma zrobić do piątku, oraz które elementy klasycznego pudełka z gadżetami możesz zostawić w szufladzie.

Scenariusz A. Poniedziałek, godzina dziewiąta. Nowa osoba dostaje karton: bluza z logo, kubek, notes, smycz, długopis. Laptop jeszcze jedzie od IT, opiekun jest na urlopie, a kalendarz na ten tydzień jest pusty. Karton zajmuje dziesięć minut. Resztę dnia spędza przy kawie z firmowego kubka.

Scenariusz B. Poniedziałek, godzina dziewiąta. Nowa osoba dostaje kopertę: kartkę z planem pierwszego tygodnia, imię i numer opiekuna, listę pięciu osób, z którymi spotka się do piątku, i jedno zdanie od przełożonego o tym, co ma być zrobione do końca miesiąca. Bluzy nie ma. Laptop stoi włączony.

Obie sceny są hipotetyczne, a różnica między nimi dotyczy pierwszego dnia w pracy, nie budżetu. Scenariusz B kosztuje mniej niż A i robi większą część roboty, której firma oczekuje od onboardingu.

Krótka odpowiedź: welcome pack powinien zawierać plan pierwszych trzydziestu dni, imię i kontakt opiekuna, listę osób do poznania, jedno zadanie na koniec pierwszego miesiąca i dostęp do narzędzi w dniu startu. Przedmioty z logo są dodatkiem, nie rdzeniem. Pierwszego dnia nowa osoba chce wiedzieć, co jej wolno i czego się od niej oczekuje.

Co dane mówią o pierwszych tygodniach w nowej firmie

Gallup podaje w publikacji o onboardingu z 2019 roku, że tylko 12 procent pracowników silnie zgadza się, że ich organizacja świetnie wdraża nowych pracowników. Dane dotyczą Stanów Zjednoczonych i nie sprawdzałem, czy w Polsce wynik jest podobny.

Ten sam materiał pokazuje, że gdy menedżer aktywnie uczestniczy w onboardingu, nowi pracownicy 3,4 raza częściej silnie zgadzają się, że ich onboarding był znakomity. Tekst Gallupa o wdrażaniu przy pracy zdalnej z 2021 roku wskazuje, że tylko 29 procent nowych pracowników czuje się w pełni przygotowanych i wspieranych w nowej roli. Według Gallupa osiągnięcie pełnej wydajności zajmuje nowej osobie zwykle około dwunastu miesięcy.

Wniosek dla welcome packa jest praktyczny. Wartość pakietu rośnie, gdy zawiera element, który angażuje przełożonego, a spada, gdy jest paczką od działu HR. Koszty, jakie firma ponosi, gdy ktoś odchodzi po kilku miesiącach, policzyłem w tekście o kosztach rotacji pracowników.

Co włożyć do welcome packa

Pięć elementów wystarczy, żeby pierwszy tydzień miał strukturę:

Plan pierwszych trzydziestu dni na jednej kartce. Cztery tygodnie, trzy cele, daty spotkań. Pokazuje, że firma wie, co zrobi z nową osobą.
Imię i kontakt opiekuna. Osoba spoza przełożonego, do której można zadać pytanie, którego wstyd zadać szefowi.
Lista pięciu osób do poznania w pierwszym tygodniu, z krótkim opisem, w czym każda pomoże. Spotkania wpisane w kalendarz przed startem.
Jedno zadanie na koniec miesiąca, napisane przez przełożonego własnymi słowami. Mówi nowej osobie, jak wygląda sukces w jej roli.
Dostęp do narzędzi w dniu startu: konto, poczta, systemy, sprzęt. Gotowe przed poniedziałkiem, nie w środę.

Każdy z elementów odpowiada na jedno pytanie, które nowa osoba ma w głowie, ale rzadko zadaje: co mam robić, do kogo pójść, kogo poznać, po czym mnie ocenią i czy mogę zacząć pracę. Rozpisany proces onboardingu na pierwsze trzydzieści dni znajdziesz w tekście o onboardingu nowego pracownika.

Co zostawić w szufladzie

Przedmioty z logo mogą być miłym dodatkiem, ale nie niosą informacji, której nowa osoba potrzebuje. Bluzę, kubek i długopis możesz wręczyć drugiego dnia, na kolejnym spotkaniu, albo wcale. Jeśli przedmiot ma sens, wybierz taki, którego ta osoba użyje w pracy: dobry notes, przydatny element wyposażenia stanowiska.

Moja opinia: im więcej przedmiotów w pierwszym pakiecie, tym mniej uwagi na rzeczy, które decydują o pierwszym miesiącu. Nie mam badania, które porównywałoby welcome packi z gadżetami i bez nich pod kątem retencji, więc to wniosek z logiki, nie z danych. Obietnicę, którą firma składała w ogłoszeniu, powinien potwierdzić pierwszy dzień. Jak przełożyć propozycję wartości dla pracownika na doświadczenie, opisałem osobno, a kandydatom na etapie rekrutacji poświęciłem tekst o candidate experience na wydarzeniu rekrutacyjnym.

Różnica w trzech zdaniach

Pakiet z przedmiotami mówi nowej osobie, że jest mile widziana. Pakiet z planem mówi jej, co ma robić, a to pierwsze pytanie, na które szuka odpowiedzi. Zacznij od planu, a przedmiot dołóż, jeśli zostanie budżet.

Najczęstsze pytania o welcome pack

Ile powinien kosztować welcome pack?

Nie ma ogólnej stawki. Sam plan na kartce kosztuje czas przełożonego i opiekuna, a przedmioty zależą od wyboru. Zacznij od czasu, który przełożony poświęci w pierwszym tygodniu, bo to on decyduje o wyniku.

Czy welcome pack ma sens przy pracy zdalnej?

Ma, i to większy. Pakiet wysłany przed startem może zawierać plan, kontakty i sprzęt, a nowa osoba nie widzi wtedy sali i ludzi. Plan i imię opiekuna zastępują to, co w biurze nowa osoba zobaczyłaby sama.

Kto powinien przygotować welcome pack?

Przełożony i HR razem. HR odpowiada za dostępy i formalności, przełożony za plan, zadanie i listę osób. Pakiet przygotowany wyłącznie przez HR traci element, który według Gallupa wyraźnie podnosi ocenę onboardingu: udział menedżera.

Budujesz proces wdrożenia i chcesz przejść przez pierwsze trzydzieści dni własnego zespołu? Umów konsultację 1:1 (250 zł netto za 60 minut, pakiet 850 zł) i przynieś obecny plan onboardingu.

Źródła

Gallup, „Gallup’s Perspective on Creating an Exceptional Onboarding Journey for New Employees” i artykuł o problemach programów onboardingowych, 2019: odsetek pracowników oceniających onboarding jako świetny, wpływ zaangażowania menedżera, czas dojścia do pełnej wydajności.
Gallup, „Onboarding new employees in the remote work era”, 2021: odsetek nowych pracowników czujących się w pełni przygotowanymi i wspieranymi.

Przeczytaj też

‍

5 min read

Welcome pack dla nowego pracownika: co włożyć, a co zostawić w szufladzie

Co włożyć do welcome packa i co zostawić w szufladzie, z danymi Gallupa.

Czytaj więcej

ZGARNIJ BONUSY!

Dołącz do społeczności świadomych marketerów i otrzymaj pakiet bonusów za darmo! 🎉 Co 2 tygodnie wyślemy Ci też newsletter pełen konkretnych inspiracji z obszaru marketingu doświadczeń.

Dziękujemy! Zapisaliśmy Cię do Newslettera

Ups! Coś poszło nie tak