Gry szkoleniowe: co zostaje z symulacji po powrocie do pracy

Z tego artykułu dowiesz się: dlaczego grę dla zespołu projektuje się od omówienia, a nie od planszy, jakie pięć typów reguł wymusza zachowania, które chcecie zobaczyć, co badania nad motywacją mówią o punktacji i nagrodach w takim formacie, jak zbudować rozmowę po grze, żeby przekładała się na pracę, i kiedy taniej wyjdzie kupienie gotowej gry niż projektowanie własnej.

W skrócie: Gra dla zespołu zaczyna się od zdania opisującego, co uczestnicy mają o sobie zobaczyć, a kończy na regułach, które to wymuszą. Odwrotna kolejność, czyli najpierw mechanika, potem szukanie sensu, daje format przyjemny i pusty. Punktacja jest narzędziem ryzykownym i często zbędnym.

Zamówienie brzmi: potrzebujemy gry na spotkanie zespołu sprzedaży, coś angażującego, na dwie godziny. Dostawca przysyła trzy propozycje z cenami, ktoś wybiera środkową, gra się odbywa, ludzie się dobrze bawią. Miesiąc później nikt nie potrafi powiedzieć, po co to było.

Inne zamówienie, to samo spotkanie: chcemy, żeby handlowcy zobaczyli, że przekazują sobie klientów bez kontekstu i że każde takie przekazanie kosztuje tydzień. Z tego zdania wynika już prawie cała gra: kilka zespołów, niepełna informacja, przymusowe przekazania między rundami, kara czasowa za brak notatki.

To jest cała różnica. Pierwsze zamówienie opisuje format, drugie opisuje to, co ma się wydarzyć w głowach uczestników. O tym, kiedy w ogóle sięgać po grę, pisałem w tekście o grze biznesowej zamiast szkolenia. Tu chodzi o to, jak ją zbudować.

Od czego zacząć, czyli co gra ma pokazać?

Od jednego zdania w formie obserwacji, którą uczestnicy mają zrobić sami. Nie od celu szkoleniowego, nie od tematu, nie od czasu trwania.

Różnica jest praktyczna. „Poprawa komunikacji w zespole" nie da się przetłumaczyć na reguły gry. „Chcemy, żeby zobaczyli, że przy presji czasu przestają pytać i zaczynają zgadywać" przekłada się od razu: skracamy czas rundy, ograniczamy liczbę pytań do prowadzącego, wprowadzamy koszt błędnego założenia.

Dobre zdanie startowe ma trzy cechy. Opisuje zachowanie, nie cechę. Jest na tyle konkretne, że da się je zaobserwować w sali. I jest niewygodne, bo gra, która potwierdza, że wszystko działa dobrze, nie jest nikomu potrzebna.

Dane, które się nie zgadzają

Tekst o projektowaniu własnych gier musi zacząć od uczciwego przyznania, czego nie wiemy. Badania, które mamy, dotyczą gier komputerowych i symulacji w kształceniu oraz szkoleniach. Metaanaliza Traci Sitzmann z Personnel Psychology z dwa tysiące jedenastego roku objęła sześćdziesiąt pięć badań, metaanaliza Pietera Woutersa i współautorów z Journal of Educational Psychology z dwa tysiące trzynastego roku podobny materiał.

Żadna z nich nie dotyczyła gry planszowej zaprojektowanej pod konkretny zespół przez zewnętrznego konsultanta. Przenoszę z nich warunki brzegowe, bo są zgodne i sensowne, ale nie mam dowodu, że działają tak samo przy planszy i ołówku.

Druga rzecz, która nie zgadza się z intuicją: Sitzmann sprawdzała hipotezę, że o skuteczności decyduje poziom rozrywki, i ta hipoteza nie znalazła potwierdzenia. Projektanci gier przeznaczają większość wysiłku na to, żeby gra była atrakcyjna, a dane mówią, że to nie jest oś, na której rozstrzyga się efekt.

Trzecia: przewaga gier malała, kiedy grupa porównawcza dostawała równie aktywną formę pracy. Jeśli projektujecie grę, a alternatywą jest dobrze poprowadzony warsztat z realnymi przypadkami, różnica może być mniejsza, niż wynika z budżetu.

Jakie reguły wymuszają zachowanie, które chcecie zobaczyć?

Reguła w grze robi to, czego nie zrobi żadna prośba prowadzącego: zmienia koszt zachowania. Pięć rodzin reguł wystarczy do zbudowania większości sensownych formatów.

Pięć mechanizmów i co każdy wydobywa:

• Niepełna informacja. Każda grupa wie coś, czego nie wiedzą pozostałe. Pokazuje, czy ludzie pytają, czy zgadują, i kto czuje się uprawniony do zadania pytania.
• Ograniczony zasób. Za mało czasu, pieniędzy albo ludzi na wszystkie zadania. Wydobywa sposób podejmowania decyzji i to, kto ustępuje pierwszy.
• Wymuszone przekazanie. Zadanie zaczyna jedna grupa, kończy druga. Pokazuje jakość przekazywania pracy, czyli miejsce, w którym realnie gubi się najwięcej.
• Opóźniona konsekwencja. Skutek decyzji widać dwie rundy później. Wydobywa myślenie krótkoterminowe, którego nikt o sobie nie przyzna wprost.
• Zmiana zasad w trakcie. Po drugiej rundzie zmienia się jeden warunek. Pokazuje, jak zespół reaguje na zmianę, i często jest najmocniejszym momentem całej gry.

Ostatni mechanizm bywa odbierany jako niesprawiedliwy i to jest jego zaleta. Reakcja na zmianę zasad w grze jest zwykle tą samą reakcją, którą zespół ma na zmianę celów w połowie kwartału, tylko łatwiej o niej rozmawiać, kiedy dotyczy planszy.

Co zrobić z punktacją i nagrodami?

Najczęściej: ograniczyć do minimum. Punktacja jest potrzebna, żeby gra miała rozstrzygnięcie, ale każdy punkt ponad to przesuwa uwagę z zachowania na wynik.

Metaanaliza Edwarda Deciego, Richarda Koestnera i Richarda Ryana opublikowana w Psychological Bulletin w tysiąc dziewięćset dziewięćdziesiątym dziewiątym roku, obejmująca sto dwadzieścia osiem eksperymentów, pokazała, że materialne nagrody obniżają motywację wewnętrzną do czynności wykonywanych wcześniej chętnie, a pozytywna informacja zwrotna działa odwrotnie.

W praktyce oznacza to trzy rzeczy. Nagroda rzeczowa dla zwycięskiej grupy zamienia grę w konkurs i część uczestników zacznie grać pod punkty, a nie pod zadanie. Ranking między grupami utrwala podziały w zespole, który ma współpracować. Najlepiej działa rozstrzygnięcie symboliczne plus informacja zwrotna od prowadzącego, opisująca, co każda grupa zrobiła inaczej. Szerzej o mechanice punktów piszę w tekście o grywalizacji w firmie.

Jak zbudować omówienie?

Omówienie projektuje się pierwsze, przed regułami, bo to ono jest produktem. Gra jest tylko sposobem na wytworzenie materiału do rozmowy.

Praktycznie wygląda to tak, że wypisujecie trzy pytania, na które chcecie usłyszeć odpowiedź po grze, i dopiero potem sprawdzacie, czy zaprojektowane reguły w ogóle wytworzą sytuacje, o których da się tak rozmawiać. Jeśli nie, zmieniacie reguły, nie pytania.

Sama rozmowa ma trzy poziomy i pomijanie środkowego jest najczęstszym błędem. Pierwszy: co się działo, fakty bez ocen. Drugi: co to o nas mówi, czyli nazwanie wzorca. Trzeci: gdzie to samo dzieje się w pracy i co z tym robimy. Bez drugiego poziomu trzeci zamienia się w listę dobrych intencji.

Czas: tyle, ile trwała gra. Przy dziewięćdziesięciu minutach rozgrywki od czterdziestu minut do godziny rozmowy. Jeśli w agendzie nie ma na to miejsca, gra nie powinna się odbyć.

Kiedy kupić gotową grę zamiast projektować własną?

Prawie zawsze, kiedy problem jest typowy, a zespół mały. Gotowe formaty dotyczące współpracy między działami, podejmowania decyzji przy niepełnej informacji albo zarządzania zasobem są dobrze zrobione i kosztują ułamek tego, co projekt na zamówienie.

Projektowanie własnej gry opłaca się w trzech sytuacjach. Kiedy proces w firmie jest na tyle specyficzny, że żaden gotowy format go nie odwzorowuje. Kiedy gra ma być używana wielokrotnie, na przykład we wdrożeniu nowych ludzi, i koszt rozkłada się na lata. Kiedy sama gra ma być nośnikiem treści marki, bo wtedy jej wartość wykracza poza jedno spotkanie.

Poza tymi trzema przypadkami różnica między gotowym a autorskim formatem rzadko odpowiada różnicy w cenie, bo o efekcie i tak decyduje omówienie.

Co policzyć po grze?

Pomiar jest tu trudniejszy niż przy szkoleniu, bo gra nie uczy treści, tylko wytwarza obserwacje. Mierzy się więc obserwacje i ich dalszy los.

Cztery pomiary:

• Liczba nazwanych wzorców. Ile konkretnych rzeczy o sobie zespół nazwał w omówieniu. Zero oznacza, że reguły nie wytworzyły materiału.
• Przypisane ustalenia. Ile z tych wzorców dostało konkretny następny krok z nazwiskiem.
• Powrót języka gry. Czy po miesiącu ktoś używa pojęć z gry, opisując realną sytuację. Najlepszy dostępny sygnał transferu.
• Rozkład udziału. Ilu uczestników faktycznie grało. Obie metaanalizy wskazują aktywne zaangażowanie jako warunek efektu, więc bierni obserwatorzy to zmarnowany budżet.

Trzeci wskaźnik jest najbardziej niedoceniany. Jeśli zespół po miesiącu mówi „znowu robimy trzecią rundę", to znaczy, że gra dała im nazwę na coś, czego wcześniej nie umieli nazwać, a to jest najtrwalszy efekt, jaki ten format potrafi zostawić. Jak zbudować pełny pomiar, opisuję w materiale o ewaluacji eventu firmowego.

Moja prognoza, oparta na danych i na tym, co widzę u klientów

Spodziewam się, że wartość będzie się przesuwać z mechaniki na prowadzenie. Dwa argumenty za. Pierwszy: mechaniki są łatwe do skopiowania i dostępne w gotowych zestawach, więc przestają być przewagą. Drugi: dane mówią, że o efekcie decyduje aktywność uczestnika i to, co dzieje się po grze, a jedno i drugie zależy od człowieka przy tablicy, nie od planszy.

Argument przeciw jest sprzedażowy. Planszę da się pokazać w ofercie i sfotografować w relacji, a jakość omówienia nie wygląda na zdjęciach. Dopóki formaty wybiera się z katalogu, część rynku będzie płacić za rekwizyty.

Zapamiętaj!

• Grę projektuje się od omówienia, potem reguły, na końcu mechanika i materiały.
• Zdanie startowe ma opisywać zachowanie, które uczestnicy mają u siebie zobaczyć, i ma być niewygodne.
• Niepełna informacja, ograniczony zasób, wymuszone przekazanie, opóźniona konsekwencja i zmiana zasad wystarczą do zbudowania większości formatów.
• Punktacja ma dawać rozstrzygnięcie, nie napęd. Nagroda rzeczowa zamienia grę w konkurs.
• Gotowy format wystarczy, jeśli problem jest typowy. Własna gra opłaca się przy specyficznym procesie, wielokrotnym użyciu albo roli nośnika marki.

FAQ: projektowanie gry dla zespołu

Ile trwa zaprojektowanie własnej gry?

Od dwóch do sześciu tygodni, zależnie od tego, jak dobrze opisany jest problem i ile trzeba testować. Najwięcej czasu zjada nie mechanika, tylko dwie rzeczy: ustalenie z klientem, co dokładnie gra ma pokazać, oraz testy, które sprawdzają, czy reguły faktycznie wytwarzają zakładane sytuacje.

Czy trzeba testować grę przed wdrożeniem?

Tak, minimum raz, na grupie o podobnym profilu. Prawie zawsze wychodzi, że jedna reguła jest niejasna albo że runda trwa dwa razy dłużej, niż zakładano. Test na zespole klienta bez uprzedzenia kończy się tym, że uczestnicy zapamiętają chaos w instrukcji, a nie to, co mieli zobaczyć.

Ilu uczestników to optymalna wielkość?

Od dwunastu do trzydziestu przy jednym prowadzącym, w grupach po cztery do sześciu osób. Mniej niż dwanaście i brakuje tarcia między grupami, więcej niż trzydzieści i omówienie przestaje być rozmową, a staje się wykładem prowadzącego o tym, co widział.

Czy grę może prowadzić ktoś z firmy?

Samą rozgrywkę tak, omówienie rzadko. Problem nie polega na umiejętnościach, tylko na tym, że przy przełożonym część obserwacji nie zostanie wypowiedziana. Jeśli omówienie ma prowadzić ktoś wewnętrzny, lepiej żeby była to osoba spoza tej struktury, na przykład z innego działu.

Czy w grze powinien być zwycięzca?

Rozstrzygnięcie tak, nagroda niekoniecznie. Gra bez żadnego wyniku traci napięcie i część uczestników przestaje się starać. Gra z nagrodą rzeczową przesuwa uwagę na punkty, co przy zespole mającym współpracować działa przeciwko celowi. Rozsądny środek to ogłoszenie wyniku i omówienie, czym różniły się podejścia grup.

Jak długo powinna trwać pojedyncza runda?

Od ośmiu do piętnastu minut, żeby zmieścić trzy do pięciu rund plus omówienie. Krótsze rundy nie dają czasu na decyzję zespołową, dłuższe sprawiają, że część osób wypada z gry. Opóźniona konsekwencja wymaga minimum trzech rund, inaczej nie ma czego opóźniać.

Czy da się zaprojektować grę dla zespołu rozproszonego?

Da się, pod warunkiem że uczestnicy grają w małych grupach w osobnych pokojach, a nie każdy sam przed ekranem. Metaanaliza Woutersa i współautorów wskazuje rozgrywkę w grupach jako warunek wzmacniający efekt uczenia się. Omówienie wspólne, w jednym pokoju, działa lepiej niż osobne podsumowania w podgrupach.

Źródła

• Traci Sitzmann, „A Meta-Analytic Examination of the Instructional Effectiveness of Computer-Based Simulation Games", Personnel Psychology, 2011. Sześćdziesiąt pięć badań, warunki brzegowe skuteczności, brak potwierdzenia hipotezy o decydującej roli rozrywkowości oraz spadek przewagi wobec równie aktywnej grupy porównawczej.
• Pieter Wouters, Christof van Nimwegen, Herman van Oostendorp, Erik D. van der Spek, „A Meta-Analysis of the Cognitive and Motivational Effects of Serious Games", Journal of Educational Psychology, 2013. Warunki wzmacniające efekt: rozgrywka w grupach, wiele sesji i uzupełnianie innych form nauki.
• Edward L. Deci, Richard Koestner, Richard M. Ryan, „A Meta-Analytic Review of Experiments Examining the Effects of Extrinsic Rewards on Intrinsic Motivation", Psychological Bulletin, 1999. Sto dwadzieścia osiem eksperymentów, wpływ nagród materialnych i pozytywnej informacji zwrotnej na motywację wewnętrzną.
• Praktyka projektowa autora. Projektowanie autorskich formatów z regułami dla zespołów sprzedaży, operacji i menedżerów.

Świadomie nie podaję żadnej liczby opisującej skuteczność autorskich gier zaprojektowanych pod konkretną firmę. Dostępne metaanalizy dotyczą symulacji komputerowych w kształceniu i szkoleniach, a przenoszenie ich wyników wprost na planszę projektowaną na zamówienie byłoby nadużyciem.

Zanim narysujecie pierwszą planszę

Napiszcie trzy pytania, które chcecie zadać po grze. Jeśli zaprojektowane reguły nie wytworzą sytuacji, o których da się tak rozmawiać, zmieniajcie reguły, nie pytania.

Macie konkretny problem w zespole i zastanawiacie się, czy da się z niego zrobić grę? Napiszcie, co dokładnie nie działa i ilu jest ludzi, a powiem, czy wystarczy gotowy format, czy warto projektować własny. Jeśli szukacie przeglądu dostępnych formatów, zacznijcie od tekstu o grach integracyjnych dla zespołu, a jeśli gra ma uczyć konkretnej umiejętności, od materiału o grach szkoleniowych.

Z tego artykułu dowiesz się: co dwie duże metaanalizy mówią o warunkach, w których gra faktycznie czegoś uczy, dlaczego gra w grupie działa inaczej niż gra indywidualna, który z czterech typów interwencji zespołowych realizuje typowa gra integracyjna, a których nie dotyka wcale, jak wybrać format do konkretnego problemu zespołu i czego nie da się załatwić dwugodzinnym blokiem w środku wyjazdu.

W skrócie: Gry integracyjne działają, ale nie dlatego, że są grami. Metaanalizy pokazują, że przewaga pojawia się wtedy, kiedy gra angażuje aktywnie, toczy się w grupie, powtarza się w kilku sesjach i uzupełnia inne działania, a nie zastępuje je. Sama rozrywkowość nie okazała się czynnikiem decydującym.

Sala po lunchu, czterdzieści osiem osób podzielonych na siedem stołów, na każdym zestaw klocków i zadanie z instrukcją. Po dziewięćdziesięciu minutach prowadzący ogłasza wyniki, wręcza dyplom i zapowiada przerwę kawową. Nikt nie pyta, co z tego wynika, bo nie ma na to punktu w agendzie.

Inna firma, ta sama gra, inny układ. Po zakończeniu rozgrywki czterdzieści minut rozmowy przy tych samych stołach: co się działo, kto przejął decyzje, kiedy zespół przestał słuchać osoby, która miała rację. Trzy tygodnie później dwie z tych obserwacji wracają w rozmowie o realnym projekcie.

Różnica nie jest w grze. Jest w tym, czy ktokolwiek zaplanował, co się dzieje po niej. O tym, kiedy w ogóle sięgać po ten format, pisałem w tekście o grze biznesowej zamiast szkolenia. Tu zajmuję się wyborem konkretnej gry i tym, czego od niej realnie oczekiwać.

Co badania mówią o skuteczności gier?

Dwie metaanalizy warto mieć w głowie, zanim ktoś wystawi fakturę za wynajem gry. Pierwsza to praca Traci Sitzmann „A Meta-Analytic Examination of the Instructional Effectiveness of Computer-Based Simulation Games", opublikowana w Personnel Psychology w dwa tysiące jedenastym roku, obejmująca sześćdziesiąt pięć badań i sześć tysięcy czterysta siedemdziesięciu sześciu uczestników. Druga to metaanaliza Pietera Woutersa, Christofa van Nimwegena, Hermana van Oostendorpa i Erika van der Speka z Journal of Educational Psychology z dwa tysiące trzynastego roku.

Z obu wychodzi zaskakująco zgodny obraz warunków brzegowych.

Cztery warunki, które decydują o efekcie:

• Aktywne zaangażowanie zamiast biernego. Gra, w której uczestnik głównie ogląda i czeka na swoją kolej, traci większość przewagi nad zwykłą prezentacją.
• Gra w grupie, nie indywidualnie. Wouters i współautorzy wskazują rozgrywkę zespołową jako warunek wzmacniający efekt uczenia się.
• Kilka sesji zamiast jednej. Pojedynczy blok w środku wyjazdu wypada gorzej niż ten sam czas rozłożony na kilka spotkań.
• Gra jako uzupełnienie, nie zamiennik. Obie metaanalizy zgodnie pokazują, że gra działa najlepiej obok innych form pracy, nie zamiast nich.

Najciekawsze jest to, czego w tej liście nie ma. Sitzmann sprawdzała też hipotezę, że decyduje poziom rozrywki, i ta hipoteza nie znalazła potwierdzenia. To, czy gra była bardziej czy mniej zabawna, nie przekładało się na to, ile z niej zostało.

Dane, które się nie zgadzają

Najmocniejsze zastrzeżenie pochodzi z tej samej metaanalizy, która gry chwali. Sitzmann odnotowała, że przewaga gier malała, kiedy grupa porównawcza dostawała równie aktywną formę pracy.

To przestawia cały argument sprzedażowy. Jeśli gra wygrywa z wykładem, a przegrywa albo remisuje z dobrze poprowadzonym warsztatem, to działa nie gra, tylko aktywność uczestnika. Gra jest jednym ze sposobów na wywołanie tej aktywności, wygodnym i łatwym do kupienia, ale nie jedynym i nie zawsze najtańszym.

Druga uwaga dotyczy motywacji. Metaanaliza Woutersa i współautorów mierzyła osobno efekty poznawcze i motywacyjne. Gry wypadły lepiej pod względem uczenia się i zapamiętywania, natomiast przewaga motywacyjna okazała się najsłabsza z mierzonych i mniejsza, niż autorzy zakładali. Czyli dokładnie odwrotnie, niż brzmi typowa oferta, w której gra jest sprzedawana przede wszystkim jako zastrzyk energii.

Trzecia rzecz to kontekst badań. Obie metaanalizy dotyczyły głównie gier komputerowych i symulacji w kształceniu oraz szkoleniach, nie gier planszowych granych po lunchu na wyjeździe firmowym. Mechanizm przenoszę, wyników nie. Kiedy ktoś pokazuje wykres wzrostu zaufania w zespole po dwugodzinnej grze, warto zapytać o źródło, bo ja takiego nie znalazłem.

Który problem zespołu gra faktycznie rozwiązuje?

Metaanaliza team buildingu opublikowana przez Camerona Kleina i współautorów w Small Group Research w dwa tysiące dziewiątym roku wyróżnia cztery rodzaje interwencji zespołowych: ustalanie celów, relacje międzyludzkie, rozwiązywanie problemów i doprecyzowanie ról.

Typowa gra integracyjna dotyka dwóch z nich, i to nie tych, które zamawiający ma zwykle na myśli.

Co gra robi, a czego nie:

• Rozwiązywanie problemów. To jest naturalne środowisko gry i tu działa najlepiej, bo zadanie z regułami wymusza wspólne szukanie drogi.
• Doprecyzowanie ról. Gra brutalnie pokazuje, kto w zespole naprawdę decyduje, kto milczy i kto przejmuje robotę. Pod warunkiem że ktoś to nazwie po zakończeniu.
• Relacje międzyludzkie. Działa słabiej, niż się zakłada, bo dwie godziny wspólnej rywalizacji nie budują zaufania. Budują wspólne wspomnienie, co nie jest tym samym.
• Ustalanie celów. Gra tego nie dotyka w ogóle. Cele ustala się przy stole, na trzeźwo, z konkretnymi liczbami.

Praktyczny wniosek jest taki, że gra jest dobrym narzędziem diagnostycznym i średniej jakości narzędziem relacyjnym. Jeśli problemem zespołu jest to, że ludzie się nie znają, lepiej zadziała wspólna kolacja bez programu. Jeśli problemem jest to, że nikt nie wie, kto podejmuje decyzje, gra pokaże to w półtorej godziny.

Jak wybrać format gry do konkretnej sytuacji?

Wybór zaczyna się od zdania opisującego problem, nie od katalogu dostawcy. Trzy typowe sytuacje i to, co się w nich sprawdza.

Zespół, który się nie zna, bo przybyło ludzi albo firmy się połączyły: format z wymuszoną rotacją składów, krótkie rundy, dużo rozmów, zero rywalizacji między grupami. Rywalizacja na tym etapie utrwala podziały zamiast je znosić.

Zespół, który się zna i źle współpracuje: symulacja procesu zbliżona do ich realnej pracy, z ograniczonym czasem i niepełną informacją po każdej stronie. To jest jedyna sytuacja, w której gra bywa lepsza od warsztatu, bo ludzie zobaczą własne zachowanie, a nie jego opis.

Zespół po trudnym okresie, na przykład po zwolnieniach albo nieudanym projekcie: żadna gra. Format z regułami i punktacją zostanie odebrany jako lekceważenie sytuacji. Tu działa rozmowa, najlepiej prowadzona przez kogoś z zewnątrz.

Ile czasu potrzeba na omówienie?

Tyle, ile na samą grę, i to jest liczba, która najczęściej rozbija się o agendę. Przy dziewięćdziesięciominutowej rozgrywce sensowne omówienie zajmuje od czterdziestu minut do godziny.

Struktura, która działa, jest prosta. Najpierw co się działo, czyli fakty bez ocen. Potem co kto zauważył u siebie i w grupie. Na końcu gdzie to samo dzieje się w pracy i co z tym zrobimy. Ostatni krok jest jedynym, który przekłada się na poniedziałek, i jest też tym, który najczęściej wypada z braku czasu.

Jeśli w agendzie nie ma miejsca na omówienie, lepiej nie robić gry. Godzina i pół wolnego czasu na rozmowy da zespołowi więcej niż gra bez zamknięcia.

Co policzyć po grze?

Ocena gry w ankiecie mierzy prowadzącego i pogodę w sali. Do oceny sensu wydatku potrzeba czegoś innego.

Cztery pomiary po formacie z grami:

• Liczba obserwacji z omówienia. Ile konkretnych rzeczy zespół nazwał po zakończeniu rozgrywki. Zero oznacza, że omówienia faktycznie nie było.
• Ustalenia z właścicielem. Ile z tych obserwacji dostało nazwisko i termin.
• Powrót tematu po miesiącu. Czy którakolwiek z obserwacji wraca w rozmowie o realnym projekcie. Najlepszy dostępny wskaźnik transferu.
• Rozkład udziału. Ilu uczestników faktycznie grało, a ilu siedziało obok. Metaanalizy są tu jednoznaczne: bierny udział nie daje efektu.

Ostatni punkt najlepiej sprawdzić w trakcie, nie po. Wystarczy przejść między stołami i policzyć, przy ilu z nich pracują dwie osoby, a pozostali patrzą. Jak zbudować cały pomiar po wydarzeniu, opisuję w tekście o ewaluacji eventu firmowego.

Moja prognoza, oparta na danych i na tym, co widzę u klientów

Spodziewam się, że rynek gier integracyjnych rozłoży się na dwie części: tanie formaty rozrywkowe kupowane świadomie jako rozrywka oraz droższe symulacje kupowane jako narzędzie diagnostyczne, z omówieniem w cenie. Środek, czyli gra sprzedawana jako rozwój, ale bez omówienia, będzie się kurczyć. Dwa argumenty za. Pierwszy: działy HR coraz częściej muszą uzasadnić wydatek czymś więcej niż zdjęciami. Drugi: dostęp do samych mechanik potaniał na tyle, że przewagę daje prowadzący, nie plansza.

Argument przeciw jest prosty i wcale nie słaby. Gra bez omówienia jest łatwiejsza w sprzedaży, tańsza w realizacji i lepiej wygląda w relacji z wyjazdu. Dopóki wydarzenia rozlicza się nastrojem na zdjęciach, ten środek będzie się sprzedawał.

Zapamiętaj!

• Gra działa, kiedy angażuje aktywnie, toczy się w grupie, powtarza się w kilku sesjach i uzupełnia inne formy pracy.
• Przewaga gier malała, kiedy grupa porównawcza dostawała równie aktywną formę pracy, więc działa aktywność, nie sama gra.
• Poziom rozrywki nie okazał się czynnikiem decydującym o tym, ile z gry zostaje.
• Gra dobrze pokazuje role i sposób rozwiązywania problemów, słabo buduje zaufanie i nie dotyka ustalania celów.
• Omówienie powinno trwać tyle co gra. Bez niego lepiej dać zespołowi wolny czas na rozmowy.

FAQ: gry integracyjne dla zespołu

Ile powinna trwać gra integracyjna?

Sama rozgrywka od sześćdziesięciu do dziewięćdziesięciu minut, plus drugie tyle na omówienie. Krótsze formaty nie zdążą pokazać zachowań zespołu, dłuższe męczą i część uczestników wypada z gry. Jeśli w agendzie jest tylko półtorej godziny łącznie, lepiej wybrać krótszy format i zachować czas na rozmowę.

Czy gry integracyjne budują zaufanie w zespole?

Słabiej, niż sugerują oferty. Metaanaliza team buildingu pokazuje, że działania nastawione na relacje międzyludzkie to jeden z czterech typów interwencji, a gra realizuje go dość powierzchownie. Dwie godziny rywalizacji dają wspólne wspomnienie, co pomaga w rozmowie, ale nie jest tym samym co zaufanie.

Gra planszowa, terenowa czy symulacja online?

Decyduje problem, nie forma. Przy zespole, który się nie zna, sprawdza się format z rotacją składów i bez rywalizacji między grupami. Przy zespole, który źle współpracuje, symulacja procesu zbliżona do ich realnej pracy. Przy zespole rozproszonym format online ma sens, o ile gra się w małych grupach, a nie indywidualnie.

Czy gra sprawdzi się przy zespole, który się nie lubi?

Ostrożnie i raczej nie jako pierwszy ruch. Gra z punktacją w skonfliktowanym zespole zwykle utrwala podziały, bo daje im nową scenę. Jeśli konflikt jest realny, zaczyna się od rozmowy prowadzonej przez osobę z zewnątrz, a gra może przyjść później, kiedy jest co utrwalać.

Czy trzeba wynajmować prowadzącego?

Do samej rozgrywki nie zawsze, do omówienia prawie zawsze. Omówienie prowadzone przez przełożonego uczestników rzadko wychodzi, bo nikt nie powie przy nim, że decyzje są podejmowane za wolno. Osoba z zewnątrz może zadać pytanie, którego nikt wewnątrz nie zada.

Ile kosztuje gra integracyjna dla zespołu?

Od kilkuset złotych za gotowy zestaw do kilkudziesięciu tysięcy za symulację przygotowaną pod konkretną firmę. Różnica w cenie rzadko odpowiada różnicy w efekcie, bo o efekcie decyduje omówienie, a nie mechanika. Przy pierwszym podejściu rozsądniej wydać mniej na grę i więcej na prowadzącego.

Jak często powtarzać taki format?

Częściej, niż robi to większość firm. Obie przytoczone metaanalizy wskazują, że kilka krótszych sesji działa lepiej niż jedna długa. W praktyce oznacza to raczej kwartalne półtorej godziny niż jeden blok raz do roku na wyjeździe. Jak rozłożyć to w czasie, opisuję w tekście o integracji jesiennej.

Źródła

• Traci Sitzmann, „A Meta-Analytic Examination of the Instructional Effectiveness of Computer-Based Simulation Games", Personnel Psychology, 2011. Sześćdziesiąt pięć badań, sześć tysięcy czterysta siedemdziesięciu sześciu uczestników, moderatory skuteczności oraz spadek przewagi wobec równie aktywnej grupy porównawczej.
• Pieter Wouters, Christof van Nimwegen, Herman van Oostendorp, Erik D. van der Spek, „A Meta-Analysis of the Cognitive and Motivational Effects of Serious Games", Journal of Educational Psychology, 2013. Efekty poznawcze i motywacyjne gier oraz warunki wzmacniające: uzupełnianie innych form nauki, wiele sesji i rozgrywka w grupach.
• Cameron Klein, Deborah DiazGranados, Eduardo Salas i współautorzy, „Does Team Building Work?", Small Group Research, 2009. Cztery typy interwencji zespołowych: ustalanie celów, relacje międzyludzkie, rozwiązywanie problemów i doprecyzowanie ról.
• Praktyka projektowa autora. Projektowanie i prowadzenie formatów z regułami dla zespołów firmowych.

Świadomie nie podaję żadnej liczby opisującej wzrost zaufania w zespole po grze integracyjnej. Takie wykresy pojawiają się w ofertach, ale nie dotarłem do badania, które mierzyłoby to na polskich zespołach firmowych.

Zanim zamówicie grę

Napiszcie jedno zdanie o tym, co w tym zespole nie działa. Jeśli brzmi ono „ludzie się nie znają", gra jest słabszym wyborem niż wspólna kolacja. Jeśli brzmi „nie wiadomo, kto decyduje", gra pokaże to szybciej niż pół roku obserwacji.

Wybieracie format na spotkanie zespołu i nie wiecie, czy gra się sprawdzi? Napiszcie, ilu jest ludzi i co konkretnie chcecie poprawić, a powiem, czy warto i ile czasu zostawić na omówienie. Jeśli szukacie szerszego przeglądu formatów, zacznijcie od tekstu o atrakcjach na imprezę integracyjną, a jeśli interesuje was mechanika punktów i rankingu, od materiału o grywalizacji w firmie.

Z tego artykułu dowiesz się: co pokazał pierwszy poważny przegląd badań nad grywalizacją i jakie zastrzeżenia metodologiczne zgłosili jego autorzy, dlaczego metaanaliza stu dwudziestu ośmiu eksperymentów pokazuje, że nagroda potrafi obniżyć motywację, którą miała wzmocnić, kiedy punkty i rankingi mają sens na wydarzeniu firmowym, czym różni się grywalizacja od gry i co policzyć, żeby nie mylić aktywności z zaangażowaniem.

W skrócie: Grywalizacja działa, ale krócej i płycej, niż obiecują oferty. Przegląd badań empirycznych pokazał przewagę efektów pozytywnych przy poważnych zastrzeżeniach co do jakości tych badań i wyraźnym efekcie nowości. Metaanaliza motywacji dodaje drugą przestrogę: materialne nagrody za zachowanie, które ludzie i tak lubili, potrafią to zachowanie osłabić.

Konferencja firmowa, aplikacja z punktami za odwiedzenie stoiska, ranking na ekranie w holu. Pierwszego dnia czołówka rankingu odwiedza wszystkie stoiska w półtorej godziny, nie rozmawiając z nikim dłużej niż trzydzieści sekund. Wystawcy raportują rekordową liczbę skanów i zero rozmów.

To samo wydarzenie rok później, bez punktów. Zamiast nich jedno zadanie: każdy uczestnik ma wyjść z trzema nazwiskami osób, które robią coś, czego on nie robi. Liczba skanów spada o połowę, liczba rozmów powyżej pięciu minut rośnie trzykrotnie.

Ta druga wersja też jest grywalizacją, tylko bez punktów. I to jest właściwa oś tego tekstu: nie czy grywalizować, tylko co dokładnie nagradzamy. O tym, jak projektować rozmowy, które mają się wydarzyć, piszę w tekście o tym, jak zaprojektować networking na wydarzeniu.

Co pokazał przegląd badań nad grywalizacją?

Punktem odniesienia jest praca „Does Gamification Work?", którą Juho Hamari, Jonna Koivisto i Harri Sarsa przedstawili na konferencji Hawaii International Conference on System Sciences w dwa tysiące czternastym roku. Autorzy przejrzeli dwadzieścia cztery badania empiryczne nad grywalizacją i sprawdzili, co z nich naprawdę wynika.

Trzy rzeczy z tego przeglądu:

• Grywalizacja działa, ale z zastrzeżeniami. Większość badań pokazała efekty pozytywne, przy czym w większości przypadków dotyczyły one tylko części mierzonych zależności, nie całości.
• Badano głównie trzy elementy: tablice liderów w dziesięciu pracach, punkty w dziewięciu i odznaki w dziewięciu. Cała dyskusja o grywalizacji kręci się wokół tych trzech mechanizmów.
• Efekty negatywne też wystąpiły. Autorzy wymieniają efekt nowości dający krótkotrwałe rezultaty, wzrost rywalizacji w kontekście edukacyjnym i sytuacje, w których ten sam element jednym użytkownikom się podobał, a innym przeszkadzał.

Ostatni punkt jest praktycznie najważniejszy. Grywalizacja nie działa na „uczestników", tylko na konkretne typy ludzi, a każda sala jest mieszana. Rozwiązanie, które podnosi zaangażowanie połowy widowni, drugą połowę może z wydarzenia wypchnąć.

Dane, które się nie zgadzają

W ofertach narzędzi do grywalizacji regularnie pojawiają się liczby mówiące o kilkudziesięcioprocentowym wzroście zaangażowania. Autorzy przytoczonego przeglądu wymieniają osiem powodów, dla których do takich liczb trzeba podchodzić ostrożnie, i wszystkie dotyczą jakości samych badań.

Wymieniają małe próby, często rzędu dwudziestu osób, brak zwalidowanych narzędzi pomiarowych, brak grup kontrolnych, brak kontroli nad poszczególnymi elementami grywalizacji, krótkie ramy czasowe eksperymentów, nieprecyzyjne raportowanie, prezentowanie wyłącznie statystyk opisowych i brak modeli wielopoziomowych. To jest lista, która w praktyce oznacza: wiemy, że coś się dzieje, nie wiemy dokładnie co i na jak długo.

Druga uczciwa uwaga dotyczy kontekstu. Większość badanych wdrożeń to systemy cyfrowe, edukacja i usługi online, nie wydarzenia firmowe. Przenoszę z tego mechanizm, nie wyniki. Nie znam badania, które mierzyłoby wpływ aplikacji z punktami na jakość rozmów na konferencji branżowej, i nie udaję, że takie mam.

Trzecia rzecz to efekt nowości, który w ofertach nie pojawia się nigdy, a w badaniach owszem. Pierwsza edycja z rankingiem działa, bo jest nowa. Trzecia działa słabiej przy tym samym nakładzie, a uczestnicy zdążyli nauczyć się systemu i wiedzą, jak zdobyć punkty najniższym kosztem.

Dlaczego nagroda potrafi zabić motywację, którą miała wzmocnić?

Tu wchodzi druga praca, starsza i mocniejsza metodologicznie. Edward Deci, Richard Koestner i Richard Ryan opublikowali w Psychological Bulletin w tysiąc dziewięćset dziewięćdziesiątym dziewiątym roku metaanalizę stu dwudziestu ośmiu eksperymentów nad wpływem nagród zewnętrznych na motywację wewnętrzną.

Wynik jest niewygodny dla każdego, kto planuje konkurs z nagrodami.

Co pokazała metaanaliza:

• Materialne nagrody obniżały motywację wewnętrzną. Najsilniej te uzależnione od samego zaangażowania w zadanie, słabiej te uzależnione od ukończenia, najsłabiej te uzależnione od wyniku.
• Pozytywna informacja zwrotna działała odwrotnie. Wzmacniała i chęć powrotu do zadania, i deklarowane zainteresowanie nim.
• Mechanizm dotyczy zadań, które ludzie i tak wykonywali chętnie. Przy czynnościach, których nikt nie lubi, ta pułapka nie występuje.

Przeniesienie na wydarzenie jest bezpośrednie. Jeśli uczestnicy i tak chcą rozmawiać, dodanie punktów za rozmowę zamienia rozmowę w zadanie punktowane i część ludzi zacznie optymalizować punkty zamiast rozmów. Jeśli uczestnicy nie chcą podejść do nikogo obcego, bo się krępują, to punkty dają im pretekst i działają dobrze.

Stąd prosta zasada: grywalizujemy to, czego ludzie sami z siebie nie zrobią, a nie to, co robią i tak.

Kiedy punkty i rankingi mają sens na wydarzeniu?

Wtedy, kiedy usuwają barierę, a nie wtedy, kiedy podkręcają coś, co już działa. Praktyczny filtr składa się z kilku warunków i łatwo go zastosować na etapie projektowania.

Pięć warunków, które trzeba spełnić:

• Zachowanie jest krępujące albo nudne. Podejście do obcej osoby, wypełnienie ankiety, przyjście na sesję spoza własnej specjalizacji. Tam punkt daje pretekst.
• Nagrodą jest informacja, nie przedmiot. Widoczny postęp, informacja zwrotna, wyróżnienie przed innymi. Metaanaliza pokazuje, że to działa w przeciwną stronę niż nagroda materialna.
• Punktowana jest jakość, nie liczba. Punkt za rozmowę, którą uczestnik potrafi opisać jednym zdaniem, nie za zeskanowany identyfikator.
• Ranking jest zespołowy albo go nie ma. Indywidualna tablica liderów wypycha z gry wszystkich, którzy po godzinie widzą, że nie mają szans.
• Mechanizm da się zignorować bez kary. Uczestnik, który nie chce grać, ma mieć pełne wydarzenie bez poczucia, że coś traci.

Warunek czwarty łamie się najczęściej, bo tablica liderów ładnie wygląda na ekranie i dobrze się sprzedaje w koncepcji. Tymczasem to ona odpowiada za większość negatywnych efektów opisanych w badaniach.

Czym różni się grywalizacja od gry?

Grywalizacja to doklejenie elementów gry do czynności, która grą nie jest. Gra to osobne doświadczenie z własnymi zasadami, celem i zakończeniem.

Różnica ma konsekwencje praktyczne. Grywalizacja jest tania i skalowalna, ale działa płytko i szybko się zużywa. Gra jest droższa, wymaga prowadzącego i omówienia, ale potrafi pokazać zespołowi coś, czego nie pokazałaby żadna prezentacja, bo ludzie zobaczą własne zachowanie, nie opis własnego zachowania.

Przy zespołach, które mają konkretny problem we współpracy, gra z omówieniem jest zwykle lepszą inwestycją niż aplikacja z punktami. Kiedy taki format ma sens, a kiedy wystarczy zwykły warsztat, rozpisuję w tekście o grze biznesowej zamiast szkolenia.

Co policzyć, żeby nie pomylić aktywności z zaangażowaniem?

Systemy grywalizacyjne produkują mnóstwo danych i prawie wszystkie mierzą sam system. Liczba skanów, liczba zdobytych odznak i liczba aktywnych użytkowników mówią, że mechanizm działa, nie że wydarzenie osiągnęło cel.

Cztery pomiary, które mówią coś o ludziach:

• Rozmowy powyżej pięciu minut. Deklarowana liczba dłuższych rozmów na osobę. Wskaźnik odporny na optymalizację punktów.
• Udział w sesjach spoza własnej specjalizacji. Odsetek uczestników, którzy weszli na sesję albo podeszli do stoiska spoza swojej dziedziny.
• Krzywa uczestnictwa w czasie. Aktywność w mechanizmie godzina po godzinie. Gwałtowny spadek po pierwszych dwóch godzinach to efekt nowości, nie zaangażowanie.
• Odsetek niegrających. Ile osób w ogóle nie weszło w mechanizm i czy ich ocena wydarzenia różni się od średniej.

Ostatni wskaźnik bywa najbardziej pouczający i prawie nikt go nie liczy. Jeśli niegrający oceniają wydarzenie gorzej, to mechanizm nie dodał wartości jednym, tylko odebrał ją drugim. Jak zbudować cały pomiar, opisuję w materiale o ewaluacji eventu firmowego.

Moja prognoza, oparta na danych i na tym, co widzę u klientów

Spodziewam się, że punkty i tablice liderów będą z wydarzeń firmowych znikać, a ich miejsce zajmą mechanizmy oparte na informacji zwrotnej i na zadaniach zespołowych. Dwa argumenty za. Pierwszy: efekt nowości zużył się na trzech, czterech edycjach i uczestnicy znają już każdy taki system na pamięć. Drugi: dane o motywacji są jednoznaczne co do tego, że informacja działa dłużej niż nagroda, a informacja nic nie kosztuje.

Argument przeciw jest sprzedażowy. Aplikacja z punktami łatwo się pokazuje w ofercie, produkuje efektowne zestawienie dla zarządu i daje wystawcom liczby, których oczekują. Dopóki rozliczamy wydarzenia liczbą skanów, część organizatorów będzie kupować systemy produkujące skany.

Zapamiętaj!

• Przegląd dwudziestu czterech badań pokazał przewagę efektów pozytywnych, ale przy poważnych zastrzeżeniach co do jakości tych badań.
• Materialne nagrody potrafią obniżyć motywację do czynności, które ludzie i tak wykonywali chętnie.
• Pozytywna informacja zwrotna działa w drugą stronę i nic nie kosztuje.
• Grywalizować należy to, czego uczestnicy sami z siebie nie zrobią, a nie to, co robią i tak.
• Indywidualna tablica liderów odpowiada za większość efektów negatywnych opisanych w badaniach, a wygląda najlepiej w koncepcji.

FAQ: grywalizacja w firmie

Czy grywalizacja rzeczywiście podnosi zaangażowanie?

Przegląd badań empirycznych pokazuje przewagę efektów pozytywnych, ale autorzy sami wymieniają osiem ograniczeń metodologicznych, od małych prób po brak grup kontrolnych. Ostrożna odpowiedź brzmi: podnosi aktywność w samym mechanizmie, a przekładalność na rzeczywisty cel zależy od tego, co dokładnie punktujecie.

Punkty, odznaki czy tablica liderów?

Odznaki i widoczny postęp są najbezpieczniejsze, bo działają jak informacja zwrotna. Punkty są neutralne, dopóki nagradzają jakość, a nie liczbę. Indywidualna tablica liderów jest najbardziej ryzykowna, bo wypycha z gry wszystkich, którzy szybko widzą, że nie mają szans, a takich osób jest zawsze większość.

Czy dawać nagrody rzeczowe za udział w grywalizacji?

Ostrożnie i raczej nie za czynności, które uczestnicy lubią. Metaanaliza stu dwudziestu ośmiu eksperymentów pokazuje, że materialne nagrody obniżają motywację wewnętrzną do zadań wykonywanych wcześniej chętnie. Bezpieczniejsze są nagrody symboliczne i wyróżnienie przed grupą, które działają jak informacja zwrotna.

Jak długo działa mechanizm grywalizacyjny?

Krócej, niż zakłada budżet. Badania wymieniają efekt nowości jako jeden z głównych powodów krótkotrwałych rezultatów. Na wydarzeniu jednodniowym to nie jest problem, przy cyklicznym programie już tak: trzecia edycja z tym samym systemem daje słabsze wyniki przy tym samym nakładzie.

Czy grywalizacja sprawdza się przy zespołach mieszanych wiekowo?

Zależy od mechanizmu, nie od wieku. Badania pokazują, że ten sam element jednym użytkownikom się podoba, a innym przeszkadza, i podział nie przebiega wzdłuż roczników, tylko typów. Praktyczny wniosek: mechanizm musi być możliwy do zignorowania bez kary, wtedy mieszany skład przestaje być problemem.

Czym różni się grywalizacja od gry biznesowej?

Grywalizacja dokleja elementy gry do czynności, która grą nie jest. Gra biznesowa jest osobnym doświadczeniem z własnymi zasadami, celem i zakończeniem, a jej wartość powstaje w omówieniu po zakończeniu. Przy konkretnym problemie we współpracy gra z omówieniem jest zwykle lepszą inwestycją niż aplikacja z punktami.

Ile kosztuje grywalizacja wydarzenia?

Od zera do kilkudziesięciu tysięcy, zależnie od tego, czy kupujecie system, czy projektujecie mechanizm. Wersja bez technologii, czyli zadanie na kartce i omówienie na koniec dnia, kosztuje wyłącznie czas projektowy i często działa lepiej niż aplikacja, bo wymaga rozmowy z człowiekiem zamiast skanu identyfikatora.

Źródła

• Juho Hamari, Jonna Koivisto, Harri Sarsa, „Does Gamification Work? A Literature Review of Empirical Studies on Gamification", Hawaii International Conference on System Sciences, 2014. Przegląd dwudziestu czterech badań empirycznych, rozkład badanych elementów, ośmiopunktowa lista zastrzeżeń metodologicznych i odnotowane efekty negatywne.
• Edward L. Deci, Richard Koestner, Richard M. Ryan, „A Meta-Analytic Review of Experiments Examining the Effects of Extrinsic Rewards on Intrinsic Motivation", Psychological Bulletin, 1999. Metaanaliza stu dwudziestu ośmiu eksperymentów, wpływ nagród materialnych różnego typu oraz pozytywnej informacji zwrotnej na motywację wewnętrzną.
• Praktyka projektowa autora. Projektowanie mechanizmów uczestnictwa na wydarzeniach firmowych i branżowych.

Świadomie nie podaję procentowych wzrostów zaangażowania po wdrożeniu grywalizacji, mimo że takie liczby krążą w materiałach sprzedażowych. Autorzy przytoczonego przeglądu wprost ostrzegają przed traktowaniem wyników tych badań jako twardych miar.

Zanim kupicie aplikację z punktami

Odpowiedzcie na jedno pytanie: które zachowanie uczestników chcecie kupić i czy oni sami z siebie by tego nie zrobili. Jeśli zrobiliby, punkty tylko zamienią to zachowanie w zadanie do odhaczenia.

Projektujecie wydarzenie i zastanawiacie się, czy grywalizacja pomoże? Napiszcie, jakie zachowanie chcecie wywołać i ilu jest uczestników, a powiem, czy wystarczy jedno zadanie, czy potrzebny jest system. Jeśli szukacie formatu na jesienne spotkanie zespołu, zacznijcie od tekstu o jesiennej integracji, a jeśli chodzi o zaangażowanie na większym wydarzeniu, od materiału o budowaniu zaangażowania uczestników.