Projektowanie gry dla zespołu: od celu do omówienia

Z tego artykułu dowiesz się: o ile konkretnie lepiej uczą symulacje niż klasyczne formy szkolenia według metaanalizy sześćdziesięciu pięciu badań, dlaczego ta przewaga topnieje w zderzeniu z dobrze poprowadzonym warsztatem, na czym polega luka między wiedzą a zachowaniem i czemu wiedza nie jest rezultatem szkolenia, jak zaplanować przeniesienie umiejętności do pracy i co mierzyć na czterech poziomach zamiast jednej ankiety.

W skrócie: Symulacje uczą mierzalnie lepiej niż bierne formy szkolenia. Metaanaliza Traci Sitzmann pokazała wyższą wiedzę proceduralną o czternaście procent i wyższe poczucie własnej skuteczności o dwadzieścia procent wobec grupy porównawczej. Ale ta przewaga malała wobec równie aktywnej formy pracy, a wiedza i tak nie jest tym, co zostaje w firmie.

Poniedziałek po dwudniowym szkoleniu z negocjacji. Uczestnicy potrafią wymienić pięć technik, mają zdjęcia slajdów w telefonach i wysoką ocenę w ankiecie. W środę ten sam handlowiec schodzi z ceny w pierwszej minucie rozmowy, bo klient zapytał o rabat tonem, który mu się nie spodobał.

Inne szkolenie, ten sam temat. Zamiast pięciu technik jedna sytuacja, przegrana trzy razy w symulacji, omówiona po każdym podejściu. Dwa tygodnie później ten sam handlowiec wysyła przykład rozmowy, w której zrobił to inaczej, i pyta, czy dobrze.

Obie firmy zapłaciły za dwa dni pracy zespołu. Tylko jedna kupiła zmianę zachowania. O tym, kiedy w ogóle wybrać grę zamiast klasycznego szkolenia, pisałem w tekście o grze biznesowej zamiast szkolenia. Tu chodzi o to, co dzieje się po niej.

O ile lepiej uczą symulacje?

Najlepiej udokumentowana odpowiedź pochodzi z metaanalizy Traci Sitzmann „A Meta-Analytic Examination of the Instructional Effectiveness of Computer-Based Simulation Games", opublikowanej w Personnel Psychology w dwa tysiące jedenastym roku. Autorka zebrała sześćdziesiąt pięć badań z udziałem sześciu tysięcy czterystu siedemdziesięciu sześciu uczestników szkoleń.

Cztery liczby z metaanalizy:

• Poczucie własnej skuteczności wyższe o dwadzieścia procent niż w grupie porównawczej. Największy pojedynczy efekt w całym zestawieniu.
• Wiedza proceduralna wyższa o czternaście procent, czyli wiedza o tym, jak coś zrobić, a nie czym to jest.
• Wiedza deklaratywna wyższa o jedenaście procent.
• Zapamiętanie materiału lepsze o dziewięć procent przy późniejszym pomiarze.

Układ tych liczb jest sam w sobie informacją. Najmocniej rośnie przekonanie uczestnika, że sobie poradzi, słabiej wiedza o tym, jak coś zrobić, najsłabiej trwałość zapamiętania. Symulacja daje więc przede wszystkim pewność siebie w działaniu, a to jest cenne akurat w sprzedaży, obsłudze trudnych rozmów i zarządzaniu, czyli tam, gdzie ludzie wiedzą, co robić, i mimo to tego nie robią.

Dane, które się nie zgadzają

Ta sama metaanaliza zawiera zastrzeżenie, które rzadko trafia do ofert. Przewaga symulacji malała, kiedy grupa porównawcza dostawała równie aktywną formę pracy.

To znaczy, że gra nie wygrywa z warsztatem. Gra wygrywa z wykładem. Działa aktywność uczestnika, a symulacja jest jednym ze sposobów jej wymuszenia, wygodnym, bo kupionym z zewnątrz razem z prowadzącym. Jeśli macie w firmie kogoś, kto potrafi poprowadzić warsztat z realnymi przypadkami, różnica może nie uzasadnić różnicy w cenie.

Druga uwaga dotyczy motywacji. Metaanaliza Pietera Woutersa i współautorów z Journal of Educational Psychology z dwa tysiące trzynastego roku mierzyła osobno efekty poznawcze i motywacyjne gier. Uczenie się i zapamiętywanie wypadły lepiej, natomiast przewaga motywacyjna okazała się najsłabsza z mierzonych i mniejsza, niż autorzy zakładali. Gra sprzedawana jako zastrzyk energii sprzedaje więc najsłabszą ze swoich właściwości.

Trzecia rzecz to kontekst. Obie metaanalizy dotyczyły głównie symulacji komputerowych w kształceniu i szkoleniach, nie planszowych gier biznesowych prowadzonych przez trenera w sali. Mechanizm przenoszę, wyników nie.

Czwarta uwaga dotyczy liczby, której źródła nie udało mi się zweryfikować. Przy polskiej kampanii przeciw marnowaniu żywności, opisywanej przez serwis PRoto, podawano, że pięćdziesiąt siedem procent badanych deklaruje wiedzę o sposobach ograniczania marnowania żywności, a codzienne zachowania tego nie odzwierciedlają. Nie dotarłem do pełnej metodologii tego badania, więc traktuję tę liczbę jako ilustrację zjawiska, a nie jako dowód. Samo zjawisko jest natomiast dobrze opisane i ma nazwę.

Dlaczego wiedza nie jest rezultatem szkolenia?

Bo między wiedzą a zachowaniem jest kilka kroków, a szkolenie zwykle domyka tylko pierwszy. Uczestnik może wiedzieć więcej, zgadzać się z trenerem, zrobić zdjęcia slajdów i nie zmienić niczego w pracy. To nie jest jego wina ani wina treści.

Droga wygląda mniej więcej tak: świadomość, że problem istnieje, zrozumienie, na czym polega, zamiar zrobienia czegoś inaczej, pierwsze działanie, a na końcu nawyk. Klasyczne szkolenie obsługuje dwa pierwsze kroki. Symulacja dokłada trzeci, bo uczestnik przeżywa konsekwencję własnej decyzji zamiast słuchać o niej. Czwarty i piąty dzieją się już w firmie albo nie dzieją się wcale.

To jest poważna wiadomość dla każdego, kto zamawia szkolenie. Budżet idzie na dwa dni, a rozstrzyga się w czterech tygodniach po nich, na które zwykle nie ma ani planu, ani właściciela.

Jak zaplanować przeniesienie do pracy?

Transfer nie dzieje się sam i nie jest zadaniem trenera. Jest zadaniem przełożonego i trzeba go rozpisać przed szkoleniem, nie po.

Pięć decyzji przed zamówieniem szkolenia:

• Jedno zachowanie, nie pięć technik. Nazwijcie konkretnie, co ma wyglądać inaczej: „nie schodzimy z ceny przed poznaniem budżetu klienta" zamiast „lepsze negocjacje".
• Rozgrywka powtórzona, nie jednorazowa. Obie metaanalizy wskazują wiele sesji jako warunek wzmacniający. Trzy krótkie podejścia biją jedno długie.
• Omówienie po każdym podejściu. Nie jedno na koniec dnia. Konsekwencja decyzji musi być nazwana, kiedy uczestnik jeszcze pamięta, dlaczego ją podjął.
• Pierwsza okazja w kalendarzu. Konkretna rozmowa albo spotkanie w ciągu tygodnia po szkoleniu, w którym uczestnik ma zastosować to jedno zachowanie.
• Krótka rozmowa z przełożonym po miesiącu. Piętnaście minut o tym, co się udało i gdzie się wysypało. Bez tego całość zostaje na poziomie dobrych chęci.

Punkt piąty jest najtańszy z całej listy i pomijany najczęściej. Kosztuje kwadrans czasu menedżera na osobę i decyduje o tym, czy dwa dni szkolenia były wydatkiem, czy inwestycją. Jak wybierać i wdrażać takie programy, rozpisuję w tekście o szkoleniu menedżerskim.

Co mierzyć zamiast ankiety zadowolenia?

Klasyczny model oceny szkoleń Donalda Kirkpatricka wyróżnia cztery poziomy: reakcję uczestników, nauczenie się, zmianę zachowania i wynik biznesowy. Większość firm mierzy wyłącznie pierwszy, czyli to, czy uczestnikom się podobało.

Cztery pomiary, po jednym na poziom:

• Reakcja. Ankieta po szkoleniu. Mierzy trenera i catering, nie efekt. Warto ją zbierać, ale nie warto na niej opierać decyzji o powtórzeniu programu.
• Nauczenie się. Krótki test albo zadanie przed szkoleniem i po nim, ta sama forma w obu momentach.
• Zachowanie. Obserwacja albo samoocena po trzydziestu dniach, dotycząca tego jednego zachowania, które zostało nazwane na początku.
• Wynik. Wskaźnik, na który to zachowanie ma wpływać, po kwartale. Średni rabat, czas obsługi zgłoszenia, rotacja w zespole.

Trzeci poziom jest tym, na którym kończy się większość programów rozwojowych, i tym, który decyduje o obronie budżetu. Czwarty wymaga cierpliwości i zgody na to, że nie wszystko da się przypisać szkoleniu. Jak budować taki pomiar, opisuję szerzej w materiale o ewaluacji eventu firmowego.

Kiedy gra szkoleniowa nie ma sensu?

Trzy sytuacje wracają regularnie i w każdej lepiej wydać pieniądze inaczej.

Pierwsza: kiedy problem nie leży w umiejętnościach, tylko w procesie albo w narzędziach. Handlowiec schodzący z ceny, bo ma cel miesięczny nie do wyrobienia, nie potrzebuje symulacji negocjacji. Potrzebuje innego celu.

Druga: kiedy nie ma zgody przełożonych na to, żeby ludzie robili coś inaczej. Szkolenie, po którym menedżer mówi „teoria teorią, a u nas robimy po swojemu", jest wydatkiem, który buduje cynizm.

Trzecia: kiedy grupa jest zbyt zróżnicowana doświadczeniem. Symulacja dopasowana do średniej nudzi doświadczonych i przytłacza początkujących, a obie grupy wychodzą z przekonaniem, że to nie było dla nich.

Moja prognoza, oparta na danych i na tym, co widzę u klientów

Spodziewam się, że dwudniowe szkolenia wyjazdowe będą ustępować krótszym, powtarzalnym sesjom rozpisanym na kwartał, z symulacją jako jednym z elementów. Dwa argumenty za. Pierwszy: obie przytoczone metaanalizy wskazują wiele sesji jako warunek wzmacniający efekt, więc to nie jest kwestia mody, tylko danych. Drugi: praca hybrydowa rozbiła dwudniowe bloki i firmy i tak już uczą się pracować w krótszych formatach.

Argument przeciw jest logistyczny i mocny. Jeden wyjazd jest łatwiejszy do zorganizowania, rozliczenia i obronienia w budżecie niż sześć spotkań rozrzuconych po kalendarzu. Dopóki rozwojem zarządza się projektowo, a nie procesowo, format dwudniowy przetrwa.

Zapamiętaj!

• Symulacje dawały wyższe poczucie własnej skuteczności o dwadzieścia procent i wyższą wiedzę proceduralną o czternaście procent wobec grupy porównawczej.
• Przewaga symulacji malała wobec równie aktywnej formy pracy, więc działa aktywność, a nie sama gra.
• Wiedza nie jest rezultatem szkolenia. Rezultatem jest zachowanie, a między jednym a drugim są trzy kroki.
• Transfer rozpisuje się przed szkoleniem: jedno zachowanie, powtórzone podejścia, omówienie po każdym, okazja w kalendarzu i rozmowa po miesiącu.
• Mierzcie na czterech poziomach, a decyzje opierajcie na trzecim, nie na ankiecie zadowolenia.

FAQ: gry szkoleniowe

Czy gra szkoleniowa uczy lepiej niż klasyczne szkolenie?

Lepiej niż wykład, niekoniecznie lepiej niż dobrze poprowadzony warsztat. Metaanaliza sześćdziesięciu pięciu badań pokazała wyraźną przewagę symulacji, ale też to, że malała ona wobec równie aktywnej grupy porównawczej. Decyduje poziom aktywności uczestnika, nie forma opakowania.

Ile powinna trwać gra szkoleniowa?

Krócej i częściej, niż robi to większość firm. Obie przytoczone metaanalizy wskazują, że kilka sesji działa lepiej niż jedna długa. W praktyce trzy podejścia po dziewięćdziesiąt minut rozłożone na kwartał dadzą więcej niż jeden dwudniowy blok, przy podobnym koszcie czasu.

Czy symulacja online działa tak samo jak stacjonarna?

Działa, pod warunkiem że uczestnicy grają w małych grupach, a nie indywidualnie. Metaanaliza Woutersa i współautorów wskazuje rozgrywkę w grupach jako warunek wzmacniający efekt. Symulacja online, w której każdy klika sam przed własnym ekranem, traci większość przewagi.

Jak przekonać zarząd do budżetu na symulację?

Nie liczbami z metaanaliz, tylko jednym zachowaniem i jednym wskaźnikiem. Powiedzcie, co konkretnie ma wyglądać inaczej po miesiącu i na który wskaźnik to ma wpłynąć po kwartale. Argument „ludzie się rozwiną" nie broni się przy cięciu budżetów, bo nie ma jak go sprawdzić.

Co zrobić, kiedy po szkoleniu nic się nie zmienia?

Sprawdzić, czy problem był w umiejętnościach. Bardzo często leży w procesie, w celach albo w tym, że przełożony nie zgadza się na nową praktykę. Szkolenie nie naprawi nieosiągalnego celu sprzedażowego ani źle ustawionego procesu, a próba takiej naprawy buduje cynizm wobec kolejnych programów.

Czy warto robić test wiedzy przed i po?

Warto, ale jako drugi poziom pomiaru, nie jedyny. Test pokaże, że uczestnik wie więcej, i nic nie powie o tym, czy coś robi inaczej. Najwięcej wnosi zestawienie testu z obserwacją jednego konkretnego zachowania po trzydziestu dniach.

Czym gra szkoleniowa różni się od integracyjnej?

Celem i konstrukcją omówienia. Gra szkoleniowa ma nauczyć konkretnej umiejętności i jest zbudowana wokół sytuacji z pracy uczestników. Gra integracyjna ma pokazać zespołowi, jak działa, i nie musi przypominać ich codzienności. Więcej o tym drugim formacie w tekście o grach integracyjnych dla zespołu.

Źródła

• Traci Sitzmann, „A Meta-Analytic Examination of the Instructional Effectiveness of Computer-Based Simulation Games", Personnel Psychology, 2011. Sześćdziesiąt pięć badań, sześć tysięcy czterysta siedemdziesiąt sześć uczestników, wartości dla poczucia własnej skuteczności, wiedzy proceduralnej, wiedzy deklaratywnej i zapamiętania oraz spadek przewagi wobec równie aktywnej grupy porównawczej.
• Pieter Wouters, Christof van Nimwegen, Herman van Oostendorp, Erik D. van der Spek, „A Meta-Analysis of the Cognitive and Motivational Effects of Serious Games", Journal of Educational Psychology, 2013. Efekty poznawcze i motywacyjne oraz warunki wzmacniające: wiele sesji, rozgrywka w grupach i uzupełnianie innych form nauki.
• Donald Kirkpatrick, czteropoziomowy model oceny szkoleń. Reakcja, nauczenie się, zachowanie i wynik jako osobne poziomy pomiaru.
• PRoto, materiał o polskiej kampanii przeciw marnowaniu żywności. Deklarowana wiedza wobec codziennych zachowań jako ilustracja luki między wiedzą a działaniem.
• Praktyka projektowa autora. Projektowanie formatów szkoleniowych z symulacją i omówieniem dla zespołów sprzedaży i menedżerów.

Świadomie nie podaję żadnego wskaźnika zwrotu z inwestycji w szkolenie. Liczby tego typu krążą w materiałach firm szkoleniowych, ale nie znalazłem za nimi metodologii, którą dałoby się pokazać dyrektorowi finansowemu.

Zanim zamówicie szkolenie

Napiszcie jedno zdanie o tym, co ma wyglądać inaczej za miesiąc, i nazwisko osoby, która o tym porozmawia z uczestnikami. Bez tego zdania i bez tego nazwiska kupujecie dwa dni, nie zmianę.

Planujecie program rozwojowy i nie wiecie, ile z niego zostawić na symulację, a ile na pracę po? Napiszcie, kogo szkolicie i co konkretnie ma się poprawić, a powiem, jak rozłożyć sesje i co mierzyć po trzydziestu dniach. Jeśli format ma też domknąć stronę zespołową, zacznijcie od tekstu o planowaniu warsztatów.

Z tego artykułu dowiesz się: co dwie duże metaanalizy mówią o warunkach, w których gra faktycznie czegoś uczy, dlaczego gra w grupie działa inaczej niż gra indywidualna, który z czterech typów interwencji zespołowych realizuje typowa gra integracyjna, a których nie dotyka wcale, jak wybrać format do konkretnego problemu zespołu i czego nie da się załatwić dwugodzinnym blokiem w środku wyjazdu.

W skrócie: Gry integracyjne działają, ale nie dlatego, że są grami. Metaanalizy pokazują, że przewaga pojawia się wtedy, kiedy gra angażuje aktywnie, toczy się w grupie, powtarza się w kilku sesjach i uzupełnia inne działania, a nie zastępuje je. Sama rozrywkowość nie okazała się czynnikiem decydującym.

Sala po lunchu, czterdzieści osiem osób podzielonych na siedem stołów, na każdym zestaw klocków i zadanie z instrukcją. Po dziewięćdziesięciu minutach prowadzący ogłasza wyniki, wręcza dyplom i zapowiada przerwę kawową. Nikt nie pyta, co z tego wynika, bo nie ma na to punktu w agendzie.

Inna firma, ta sama gra, inny układ. Po zakończeniu rozgrywki czterdzieści minut rozmowy przy tych samych stołach: co się działo, kto przejął decyzje, kiedy zespół przestał słuchać osoby, która miała rację. Trzy tygodnie później dwie z tych obserwacji wracają w rozmowie o realnym projekcie.

Różnica nie jest w grze. Jest w tym, czy ktokolwiek zaplanował, co się dzieje po niej. O tym, kiedy w ogóle sięgać po ten format, pisałem w tekście o grze biznesowej zamiast szkolenia. Tu zajmuję się wyborem konkretnej gry i tym, czego od niej realnie oczekiwać.

Co badania mówią o skuteczności gier?

Dwie metaanalizy warto mieć w głowie, zanim ktoś wystawi fakturę za wynajem gry. Pierwsza to praca Traci Sitzmann „A Meta-Analytic Examination of the Instructional Effectiveness of Computer-Based Simulation Games", opublikowana w Personnel Psychology w dwa tysiące jedenastym roku, obejmująca sześćdziesiąt pięć badań i sześć tysięcy czterysta siedemdziesięciu sześciu uczestników. Druga to metaanaliza Pietera Woutersa, Christofa van Nimwegena, Hermana van Oostendorpa i Erika van der Speka z Journal of Educational Psychology z dwa tysiące trzynastego roku.

Z obu wychodzi zaskakująco zgodny obraz warunków brzegowych.

Cztery warunki, które decydują o efekcie:

• Aktywne zaangażowanie zamiast biernego. Gra, w której uczestnik głównie ogląda i czeka na swoją kolej, traci większość przewagi nad zwykłą prezentacją.
• Gra w grupie, nie indywidualnie. Wouters i współautorzy wskazują rozgrywkę zespołową jako warunek wzmacniający efekt uczenia się.
• Kilka sesji zamiast jednej. Pojedynczy blok w środku wyjazdu wypada gorzej niż ten sam czas rozłożony na kilka spotkań.
• Gra jako uzupełnienie, nie zamiennik. Obie metaanalizy zgodnie pokazują, że gra działa najlepiej obok innych form pracy, nie zamiast nich.

Najciekawsze jest to, czego w tej liście nie ma. Sitzmann sprawdzała też hipotezę, że decyduje poziom rozrywki, i ta hipoteza nie znalazła potwierdzenia. To, czy gra była bardziej czy mniej zabawna, nie przekładało się na to, ile z niej zostało.

Dane, które się nie zgadzają

Najmocniejsze zastrzeżenie pochodzi z tej samej metaanalizy, która gry chwali. Sitzmann odnotowała, że przewaga gier malała, kiedy grupa porównawcza dostawała równie aktywną formę pracy.

To przestawia cały argument sprzedażowy. Jeśli gra wygrywa z wykładem, a przegrywa albo remisuje z dobrze poprowadzonym warsztatem, to działa nie gra, tylko aktywność uczestnika. Gra jest jednym ze sposobów na wywołanie tej aktywności, wygodnym i łatwym do kupienia, ale nie jedynym i nie zawsze najtańszym.

Druga uwaga dotyczy motywacji. Metaanaliza Woutersa i współautorów mierzyła osobno efekty poznawcze i motywacyjne. Gry wypadły lepiej pod względem uczenia się i zapamiętywania, natomiast przewaga motywacyjna okazała się najsłabsza z mierzonych i mniejsza, niż autorzy zakładali. Czyli dokładnie odwrotnie, niż brzmi typowa oferta, w której gra jest sprzedawana przede wszystkim jako zastrzyk energii.

Trzecia rzecz to kontekst badań. Obie metaanalizy dotyczyły głównie gier komputerowych i symulacji w kształceniu oraz szkoleniach, nie gier planszowych granych po lunchu na wyjeździe firmowym. Mechanizm przenoszę, wyników nie. Kiedy ktoś pokazuje wykres wzrostu zaufania w zespole po dwugodzinnej grze, warto zapytać o źródło, bo ja takiego nie znalazłem.

Który problem zespołu gra faktycznie rozwiązuje?

Metaanaliza team buildingu opublikowana przez Camerona Kleina i współautorów w Small Group Research w dwa tysiące dziewiątym roku wyróżnia cztery rodzaje interwencji zespołowych: ustalanie celów, relacje międzyludzkie, rozwiązywanie problemów i doprecyzowanie ról.

Typowa gra integracyjna dotyka dwóch z nich, i to nie tych, które zamawiający ma zwykle na myśli.

Co gra robi, a czego nie:

• Rozwiązywanie problemów. To jest naturalne środowisko gry i tu działa najlepiej, bo zadanie z regułami wymusza wspólne szukanie drogi.
• Doprecyzowanie ról. Gra brutalnie pokazuje, kto w zespole naprawdę decyduje, kto milczy i kto przejmuje robotę. Pod warunkiem że ktoś to nazwie po zakończeniu.
• Relacje międzyludzkie. Działa słabiej, niż się zakłada, bo dwie godziny wspólnej rywalizacji nie budują zaufania. Budują wspólne wspomnienie, co nie jest tym samym.
• Ustalanie celów. Gra tego nie dotyka w ogóle. Cele ustala się przy stole, na trzeźwo, z konkretnymi liczbami.

Praktyczny wniosek jest taki, że gra jest dobrym narzędziem diagnostycznym i średniej jakości narzędziem relacyjnym. Jeśli problemem zespołu jest to, że ludzie się nie znają, lepiej zadziała wspólna kolacja bez programu. Jeśli problemem jest to, że nikt nie wie, kto podejmuje decyzje, gra pokaże to w półtorej godziny.

Jak wybrać format gry do konkretnej sytuacji?

Wybór zaczyna się od zdania opisującego problem, nie od katalogu dostawcy. Trzy typowe sytuacje i to, co się w nich sprawdza.

Zespół, który się nie zna, bo przybyło ludzi albo firmy się połączyły: format z wymuszoną rotacją składów, krótkie rundy, dużo rozmów, zero rywalizacji między grupami. Rywalizacja na tym etapie utrwala podziały zamiast je znosić.

Zespół, który się zna i źle współpracuje: symulacja procesu zbliżona do ich realnej pracy, z ograniczonym czasem i niepełną informacją po każdej stronie. To jest jedyna sytuacja, w której gra bywa lepsza od warsztatu, bo ludzie zobaczą własne zachowanie, a nie jego opis.

Zespół po trudnym okresie, na przykład po zwolnieniach albo nieudanym projekcie: żadna gra. Format z regułami i punktacją zostanie odebrany jako lekceważenie sytuacji. Tu działa rozmowa, najlepiej prowadzona przez kogoś z zewnątrz.

Ile czasu potrzeba na omówienie?

Tyle, ile na samą grę, i to jest liczba, która najczęściej rozbija się o agendę. Przy dziewięćdziesięciominutowej rozgrywce sensowne omówienie zajmuje od czterdziestu minut do godziny.

Struktura, która działa, jest prosta. Najpierw co się działo, czyli fakty bez ocen. Potem co kto zauważył u siebie i w grupie. Na końcu gdzie to samo dzieje się w pracy i co z tym zrobimy. Ostatni krok jest jedynym, który przekłada się na poniedziałek, i jest też tym, który najczęściej wypada z braku czasu.

Jeśli w agendzie nie ma miejsca na omówienie, lepiej nie robić gry. Godzina i pół wolnego czasu na rozmowy da zespołowi więcej niż gra bez zamknięcia.

Co policzyć po grze?

Ocena gry w ankiecie mierzy prowadzącego i pogodę w sali. Do oceny sensu wydatku potrzeba czegoś innego.

Cztery pomiary po formacie z grami:

• Liczba obserwacji z omówienia. Ile konkretnych rzeczy zespół nazwał po zakończeniu rozgrywki. Zero oznacza, że omówienia faktycznie nie było.
• Ustalenia z właścicielem. Ile z tych obserwacji dostało nazwisko i termin.
• Powrót tematu po miesiącu. Czy którakolwiek z obserwacji wraca w rozmowie o realnym projekcie. Najlepszy dostępny wskaźnik transferu.
• Rozkład udziału. Ilu uczestników faktycznie grało, a ilu siedziało obok. Metaanalizy są tu jednoznaczne: bierny udział nie daje efektu.

Ostatni punkt najlepiej sprawdzić w trakcie, nie po. Wystarczy przejść między stołami i policzyć, przy ilu z nich pracują dwie osoby, a pozostali patrzą. Jak zbudować cały pomiar po wydarzeniu, opisuję w tekście o ewaluacji eventu firmowego.

Moja prognoza, oparta na danych i na tym, co widzę u klientów

Spodziewam się, że rynek gier integracyjnych rozłoży się na dwie części: tanie formaty rozrywkowe kupowane świadomie jako rozrywka oraz droższe symulacje kupowane jako narzędzie diagnostyczne, z omówieniem w cenie. Środek, czyli gra sprzedawana jako rozwój, ale bez omówienia, będzie się kurczyć. Dwa argumenty za. Pierwszy: działy HR coraz częściej muszą uzasadnić wydatek czymś więcej niż zdjęciami. Drugi: dostęp do samych mechanik potaniał na tyle, że przewagę daje prowadzący, nie plansza.

Argument przeciw jest prosty i wcale nie słaby. Gra bez omówienia jest łatwiejsza w sprzedaży, tańsza w realizacji i lepiej wygląda w relacji z wyjazdu. Dopóki wydarzenia rozlicza się nastrojem na zdjęciach, ten środek będzie się sprzedawał.

Zapamiętaj!

• Gra działa, kiedy angażuje aktywnie, toczy się w grupie, powtarza się w kilku sesjach i uzupełnia inne formy pracy.
• Przewaga gier malała, kiedy grupa porównawcza dostawała równie aktywną formę pracy, więc działa aktywność, nie sama gra.
• Poziom rozrywki nie okazał się czynnikiem decydującym o tym, ile z gry zostaje.
• Gra dobrze pokazuje role i sposób rozwiązywania problemów, słabo buduje zaufanie i nie dotyka ustalania celów.
• Omówienie powinno trwać tyle co gra. Bez niego lepiej dać zespołowi wolny czas na rozmowy.

FAQ: gry integracyjne dla zespołu

Ile powinna trwać gra integracyjna?

Sama rozgrywka od sześćdziesięciu do dziewięćdziesięciu minut, plus drugie tyle na omówienie. Krótsze formaty nie zdążą pokazać zachowań zespołu, dłuższe męczą i część uczestników wypada z gry. Jeśli w agendzie jest tylko półtorej godziny łącznie, lepiej wybrać krótszy format i zachować czas na rozmowę.

Czy gry integracyjne budują zaufanie w zespole?

Słabiej, niż sugerują oferty. Metaanaliza team buildingu pokazuje, że działania nastawione na relacje międzyludzkie to jeden z czterech typów interwencji, a gra realizuje go dość powierzchownie. Dwie godziny rywalizacji dają wspólne wspomnienie, co pomaga w rozmowie, ale nie jest tym samym co zaufanie.

Gra planszowa, terenowa czy symulacja online?

Decyduje problem, nie forma. Przy zespole, który się nie zna, sprawdza się format z rotacją składów i bez rywalizacji między grupami. Przy zespole, który źle współpracuje, symulacja procesu zbliżona do ich realnej pracy. Przy zespole rozproszonym format online ma sens, o ile gra się w małych grupach, a nie indywidualnie.

Czy gra sprawdzi się przy zespole, który się nie lubi?

Ostrożnie i raczej nie jako pierwszy ruch. Gra z punktacją w skonfliktowanym zespole zwykle utrwala podziały, bo daje im nową scenę. Jeśli konflikt jest realny, zaczyna się od rozmowy prowadzonej przez osobę z zewnątrz, a gra może przyjść później, kiedy jest co utrwalać.

Czy trzeba wynajmować prowadzącego?

Do samej rozgrywki nie zawsze, do omówienia prawie zawsze. Omówienie prowadzone przez przełożonego uczestników rzadko wychodzi, bo nikt nie powie przy nim, że decyzje są podejmowane za wolno. Osoba z zewnątrz może zadać pytanie, którego nikt wewnątrz nie zada.

Ile kosztuje gra integracyjna dla zespołu?

Od kilkuset złotych za gotowy zestaw do kilkudziesięciu tysięcy za symulację przygotowaną pod konkretną firmę. Różnica w cenie rzadko odpowiada różnicy w efekcie, bo o efekcie decyduje omówienie, a nie mechanika. Przy pierwszym podejściu rozsądniej wydać mniej na grę i więcej na prowadzącego.

Jak często powtarzać taki format?

Częściej, niż robi to większość firm. Obie przytoczone metaanalizy wskazują, że kilka krótszych sesji działa lepiej niż jedna długa. W praktyce oznacza to raczej kwartalne półtorej godziny niż jeden blok raz do roku na wyjeździe. Jak rozłożyć to w czasie, opisuję w tekście o integracji jesiennej.

Źródła

• Traci Sitzmann, „A Meta-Analytic Examination of the Instructional Effectiveness of Computer-Based Simulation Games", Personnel Psychology, 2011. Sześćdziesiąt pięć badań, sześć tysięcy czterysta siedemdziesięciu sześciu uczestników, moderatory skuteczności oraz spadek przewagi wobec równie aktywnej grupy porównawczej.
• Pieter Wouters, Christof van Nimwegen, Herman van Oostendorp, Erik D. van der Spek, „A Meta-Analysis of the Cognitive and Motivational Effects of Serious Games", Journal of Educational Psychology, 2013. Efekty poznawcze i motywacyjne gier oraz warunki wzmacniające: uzupełnianie innych form nauki, wiele sesji i rozgrywka w grupach.
• Cameron Klein, Deborah DiazGranados, Eduardo Salas i współautorzy, „Does Team Building Work?", Small Group Research, 2009. Cztery typy interwencji zespołowych: ustalanie celów, relacje międzyludzkie, rozwiązywanie problemów i doprecyzowanie ról.
• Praktyka projektowa autora. Projektowanie i prowadzenie formatów z regułami dla zespołów firmowych.

Świadomie nie podaję żadnej liczby opisującej wzrost zaufania w zespole po grze integracyjnej. Takie wykresy pojawiają się w ofertach, ale nie dotarłem do badania, które mierzyłoby to na polskich zespołach firmowych.

Zanim zamówicie grę

Napiszcie jedno zdanie o tym, co w tym zespole nie działa. Jeśli brzmi ono „ludzie się nie znają", gra jest słabszym wyborem niż wspólna kolacja. Jeśli brzmi „nie wiadomo, kto decyduje", gra pokaże to szybciej niż pół roku obserwacji.

Wybieracie format na spotkanie zespołu i nie wiecie, czy gra się sprawdzi? Napiszcie, ilu jest ludzi i co konkretnie chcecie poprawić, a powiem, czy warto i ile czasu zostawić na omówienie. Jeśli szukacie szerszego przeglądu formatów, zacznijcie od tekstu o atrakcjach na imprezę integracyjną, a jeśli interesuje was mechanika punktów i rankingu, od materiału o grywalizacji w firmie.

Z tego artykułu dowiesz się: co pokazał pierwszy poważny przegląd badań nad grywalizacją i jakie zastrzeżenia metodologiczne zgłosili jego autorzy, dlaczego metaanaliza stu dwudziestu ośmiu eksperymentów pokazuje, że nagroda potrafi obniżyć motywację, którą miała wzmocnić, kiedy punkty i rankingi mają sens na wydarzeniu firmowym, czym różni się grywalizacja od gry i co policzyć, żeby nie mylić aktywności z zaangażowaniem.

W skrócie: Grywalizacja działa, ale krócej i płycej, niż obiecują oferty. Przegląd badań empirycznych pokazał przewagę efektów pozytywnych przy poważnych zastrzeżeniach co do jakości tych badań i wyraźnym efekcie nowości. Metaanaliza motywacji dodaje drugą przestrogę: materialne nagrody za zachowanie, które ludzie i tak lubili, potrafią to zachowanie osłabić.

Konferencja firmowa, aplikacja z punktami za odwiedzenie stoiska, ranking na ekranie w holu. Pierwszego dnia czołówka rankingu odwiedza wszystkie stoiska w półtorej godziny, nie rozmawiając z nikim dłużej niż trzydzieści sekund. Wystawcy raportują rekordową liczbę skanów i zero rozmów.

To samo wydarzenie rok później, bez punktów. Zamiast nich jedno zadanie: każdy uczestnik ma wyjść z trzema nazwiskami osób, które robią coś, czego on nie robi. Liczba skanów spada o połowę, liczba rozmów powyżej pięciu minut rośnie trzykrotnie.

Ta druga wersja też jest grywalizacją, tylko bez punktów. I to jest właściwa oś tego tekstu: nie czy grywalizować, tylko co dokładnie nagradzamy. O tym, jak projektować rozmowy, które mają się wydarzyć, piszę w tekście o tym, jak zaprojektować networking na wydarzeniu.

Co pokazał przegląd badań nad grywalizacją?

Punktem odniesienia jest praca „Does Gamification Work?", którą Juho Hamari, Jonna Koivisto i Harri Sarsa przedstawili na konferencji Hawaii International Conference on System Sciences w dwa tysiące czternastym roku. Autorzy przejrzeli dwadzieścia cztery badania empiryczne nad grywalizacją i sprawdzili, co z nich naprawdę wynika.

Trzy rzeczy z tego przeglądu:

• Grywalizacja działa, ale z zastrzeżeniami. Większość badań pokazała efekty pozytywne, przy czym w większości przypadków dotyczyły one tylko części mierzonych zależności, nie całości.
• Badano głównie trzy elementy: tablice liderów w dziesięciu pracach, punkty w dziewięciu i odznaki w dziewięciu. Cała dyskusja o grywalizacji kręci się wokół tych trzech mechanizmów.
• Efekty negatywne też wystąpiły. Autorzy wymieniają efekt nowości dający krótkotrwałe rezultaty, wzrost rywalizacji w kontekście edukacyjnym i sytuacje, w których ten sam element jednym użytkownikom się podobał, a innym przeszkadzał.

Ostatni punkt jest praktycznie najważniejszy. Grywalizacja nie działa na „uczestników", tylko na konkretne typy ludzi, a każda sala jest mieszana. Rozwiązanie, które podnosi zaangażowanie połowy widowni, drugą połowę może z wydarzenia wypchnąć.

Dane, które się nie zgadzają

W ofertach narzędzi do grywalizacji regularnie pojawiają się liczby mówiące o kilkudziesięcioprocentowym wzroście zaangażowania. Autorzy przytoczonego przeglądu wymieniają osiem powodów, dla których do takich liczb trzeba podchodzić ostrożnie, i wszystkie dotyczą jakości samych badań.

Wymieniają małe próby, często rzędu dwudziestu osób, brak zwalidowanych narzędzi pomiarowych, brak grup kontrolnych, brak kontroli nad poszczególnymi elementami grywalizacji, krótkie ramy czasowe eksperymentów, nieprecyzyjne raportowanie, prezentowanie wyłącznie statystyk opisowych i brak modeli wielopoziomowych. To jest lista, która w praktyce oznacza: wiemy, że coś się dzieje, nie wiemy dokładnie co i na jak długo.

Druga uczciwa uwaga dotyczy kontekstu. Większość badanych wdrożeń to systemy cyfrowe, edukacja i usługi online, nie wydarzenia firmowe. Przenoszę z tego mechanizm, nie wyniki. Nie znam badania, które mierzyłoby wpływ aplikacji z punktami na jakość rozmów na konferencji branżowej, i nie udaję, że takie mam.

Trzecia rzecz to efekt nowości, który w ofertach nie pojawia się nigdy, a w badaniach owszem. Pierwsza edycja z rankingiem działa, bo jest nowa. Trzecia działa słabiej przy tym samym nakładzie, a uczestnicy zdążyli nauczyć się systemu i wiedzą, jak zdobyć punkty najniższym kosztem.

Dlaczego nagroda potrafi zabić motywację, którą miała wzmocnić?

Tu wchodzi druga praca, starsza i mocniejsza metodologicznie. Edward Deci, Richard Koestner i Richard Ryan opublikowali w Psychological Bulletin w tysiąc dziewięćset dziewięćdziesiątym dziewiątym roku metaanalizę stu dwudziestu ośmiu eksperymentów nad wpływem nagród zewnętrznych na motywację wewnętrzną.

Wynik jest niewygodny dla każdego, kto planuje konkurs z nagrodami.

Co pokazała metaanaliza:

• Materialne nagrody obniżały motywację wewnętrzną. Najsilniej te uzależnione od samego zaangażowania w zadanie, słabiej te uzależnione od ukończenia, najsłabiej te uzależnione od wyniku.
• Pozytywna informacja zwrotna działała odwrotnie. Wzmacniała i chęć powrotu do zadania, i deklarowane zainteresowanie nim.
• Mechanizm dotyczy zadań, które ludzie i tak wykonywali chętnie. Przy czynnościach, których nikt nie lubi, ta pułapka nie występuje.

Przeniesienie na wydarzenie jest bezpośrednie. Jeśli uczestnicy i tak chcą rozmawiać, dodanie punktów za rozmowę zamienia rozmowę w zadanie punktowane i część ludzi zacznie optymalizować punkty zamiast rozmów. Jeśli uczestnicy nie chcą podejść do nikogo obcego, bo się krępują, to punkty dają im pretekst i działają dobrze.

Stąd prosta zasada: grywalizujemy to, czego ludzie sami z siebie nie zrobią, a nie to, co robią i tak.

Kiedy punkty i rankingi mają sens na wydarzeniu?

Wtedy, kiedy usuwają barierę, a nie wtedy, kiedy podkręcają coś, co już działa. Praktyczny filtr składa się z kilku warunków i łatwo go zastosować na etapie projektowania.

Pięć warunków, które trzeba spełnić:

• Zachowanie jest krępujące albo nudne. Podejście do obcej osoby, wypełnienie ankiety, przyjście na sesję spoza własnej specjalizacji. Tam punkt daje pretekst.
• Nagrodą jest informacja, nie przedmiot. Widoczny postęp, informacja zwrotna, wyróżnienie przed innymi. Metaanaliza pokazuje, że to działa w przeciwną stronę niż nagroda materialna.
• Punktowana jest jakość, nie liczba. Punkt za rozmowę, którą uczestnik potrafi opisać jednym zdaniem, nie za zeskanowany identyfikator.
• Ranking jest zespołowy albo go nie ma. Indywidualna tablica liderów wypycha z gry wszystkich, którzy po godzinie widzą, że nie mają szans.
• Mechanizm da się zignorować bez kary. Uczestnik, który nie chce grać, ma mieć pełne wydarzenie bez poczucia, że coś traci.

Warunek czwarty łamie się najczęściej, bo tablica liderów ładnie wygląda na ekranie i dobrze się sprzedaje w koncepcji. Tymczasem to ona odpowiada za większość negatywnych efektów opisanych w badaniach.

Czym różni się grywalizacja od gry?

Grywalizacja to doklejenie elementów gry do czynności, która grą nie jest. Gra to osobne doświadczenie z własnymi zasadami, celem i zakończeniem.

Różnica ma konsekwencje praktyczne. Grywalizacja jest tania i skalowalna, ale działa płytko i szybko się zużywa. Gra jest droższa, wymaga prowadzącego i omówienia, ale potrafi pokazać zespołowi coś, czego nie pokazałaby żadna prezentacja, bo ludzie zobaczą własne zachowanie, nie opis własnego zachowania.

Przy zespołach, które mają konkretny problem we współpracy, gra z omówieniem jest zwykle lepszą inwestycją niż aplikacja z punktami. Kiedy taki format ma sens, a kiedy wystarczy zwykły warsztat, rozpisuję w tekście o grze biznesowej zamiast szkolenia.

Co policzyć, żeby nie pomylić aktywności z zaangażowaniem?

Systemy grywalizacyjne produkują mnóstwo danych i prawie wszystkie mierzą sam system. Liczba skanów, liczba zdobytych odznak i liczba aktywnych użytkowników mówią, że mechanizm działa, nie że wydarzenie osiągnęło cel.

Cztery pomiary, które mówią coś o ludziach:

• Rozmowy powyżej pięciu minut. Deklarowana liczba dłuższych rozmów na osobę. Wskaźnik odporny na optymalizację punktów.
• Udział w sesjach spoza własnej specjalizacji. Odsetek uczestników, którzy weszli na sesję albo podeszli do stoiska spoza swojej dziedziny.
• Krzywa uczestnictwa w czasie. Aktywność w mechanizmie godzina po godzinie. Gwałtowny spadek po pierwszych dwóch godzinach to efekt nowości, nie zaangażowanie.
• Odsetek niegrających. Ile osób w ogóle nie weszło w mechanizm i czy ich ocena wydarzenia różni się od średniej.

Ostatni wskaźnik bywa najbardziej pouczający i prawie nikt go nie liczy. Jeśli niegrający oceniają wydarzenie gorzej, to mechanizm nie dodał wartości jednym, tylko odebrał ją drugim. Jak zbudować cały pomiar, opisuję w materiale o ewaluacji eventu firmowego.

Moja prognoza, oparta na danych i na tym, co widzę u klientów

Spodziewam się, że punkty i tablice liderów będą z wydarzeń firmowych znikać, a ich miejsce zajmą mechanizmy oparte na informacji zwrotnej i na zadaniach zespołowych. Dwa argumenty za. Pierwszy: efekt nowości zużył się na trzech, czterech edycjach i uczestnicy znają już każdy taki system na pamięć. Drugi: dane o motywacji są jednoznaczne co do tego, że informacja działa dłużej niż nagroda, a informacja nic nie kosztuje.

Argument przeciw jest sprzedażowy. Aplikacja z punktami łatwo się pokazuje w ofercie, produkuje efektowne zestawienie dla zarządu i daje wystawcom liczby, których oczekują. Dopóki rozliczamy wydarzenia liczbą skanów, część organizatorów będzie kupować systemy produkujące skany.

Zapamiętaj!

• Przegląd dwudziestu czterech badań pokazał przewagę efektów pozytywnych, ale przy poważnych zastrzeżeniach co do jakości tych badań.
• Materialne nagrody potrafią obniżyć motywację do czynności, które ludzie i tak wykonywali chętnie.
• Pozytywna informacja zwrotna działa w drugą stronę i nic nie kosztuje.
• Grywalizować należy to, czego uczestnicy sami z siebie nie zrobią, a nie to, co robią i tak.
• Indywidualna tablica liderów odpowiada za większość efektów negatywnych opisanych w badaniach, a wygląda najlepiej w koncepcji.

FAQ: grywalizacja w firmie

Czy grywalizacja rzeczywiście podnosi zaangażowanie?

Przegląd badań empirycznych pokazuje przewagę efektów pozytywnych, ale autorzy sami wymieniają osiem ograniczeń metodologicznych, od małych prób po brak grup kontrolnych. Ostrożna odpowiedź brzmi: podnosi aktywność w samym mechanizmie, a przekładalność na rzeczywisty cel zależy od tego, co dokładnie punktujecie.

Punkty, odznaki czy tablica liderów?

Odznaki i widoczny postęp są najbezpieczniejsze, bo działają jak informacja zwrotna. Punkty są neutralne, dopóki nagradzają jakość, a nie liczbę. Indywidualna tablica liderów jest najbardziej ryzykowna, bo wypycha z gry wszystkich, którzy szybko widzą, że nie mają szans, a takich osób jest zawsze większość.

Czy dawać nagrody rzeczowe za udział w grywalizacji?

Ostrożnie i raczej nie za czynności, które uczestnicy lubią. Metaanaliza stu dwudziestu ośmiu eksperymentów pokazuje, że materialne nagrody obniżają motywację wewnętrzną do zadań wykonywanych wcześniej chętnie. Bezpieczniejsze są nagrody symboliczne i wyróżnienie przed grupą, które działają jak informacja zwrotna.

Jak długo działa mechanizm grywalizacyjny?

Krócej, niż zakłada budżet. Badania wymieniają efekt nowości jako jeden z głównych powodów krótkotrwałych rezultatów. Na wydarzeniu jednodniowym to nie jest problem, przy cyklicznym programie już tak: trzecia edycja z tym samym systemem daje słabsze wyniki przy tym samym nakładzie.

Czy grywalizacja sprawdza się przy zespołach mieszanych wiekowo?

Zależy od mechanizmu, nie od wieku. Badania pokazują, że ten sam element jednym użytkownikom się podoba, a innym przeszkadza, i podział nie przebiega wzdłuż roczników, tylko typów. Praktyczny wniosek: mechanizm musi być możliwy do zignorowania bez kary, wtedy mieszany skład przestaje być problemem.

Czym różni się grywalizacja od gry biznesowej?

Grywalizacja dokleja elementy gry do czynności, która grą nie jest. Gra biznesowa jest osobnym doświadczeniem z własnymi zasadami, celem i zakończeniem, a jej wartość powstaje w omówieniu po zakończeniu. Przy konkretnym problemie we współpracy gra z omówieniem jest zwykle lepszą inwestycją niż aplikacja z punktami.

Ile kosztuje grywalizacja wydarzenia?

Od zera do kilkudziesięciu tysięcy, zależnie od tego, czy kupujecie system, czy projektujecie mechanizm. Wersja bez technologii, czyli zadanie na kartce i omówienie na koniec dnia, kosztuje wyłącznie czas projektowy i często działa lepiej niż aplikacja, bo wymaga rozmowy z człowiekiem zamiast skanu identyfikatora.

Źródła

• Juho Hamari, Jonna Koivisto, Harri Sarsa, „Does Gamification Work? A Literature Review of Empirical Studies on Gamification", Hawaii International Conference on System Sciences, 2014. Przegląd dwudziestu czterech badań empirycznych, rozkład badanych elementów, ośmiopunktowa lista zastrzeżeń metodologicznych i odnotowane efekty negatywne.
• Edward L. Deci, Richard Koestner, Richard M. Ryan, „A Meta-Analytic Review of Experiments Examining the Effects of Extrinsic Rewards on Intrinsic Motivation", Psychological Bulletin, 1999. Metaanaliza stu dwudziestu ośmiu eksperymentów, wpływ nagród materialnych różnego typu oraz pozytywnej informacji zwrotnej na motywację wewnętrzną.
• Praktyka projektowa autora. Projektowanie mechanizmów uczestnictwa na wydarzeniach firmowych i branżowych.

Świadomie nie podaję procentowych wzrostów zaangażowania po wdrożeniu grywalizacji, mimo że takie liczby krążą w materiałach sprzedażowych. Autorzy przytoczonego przeglądu wprost ostrzegają przed traktowaniem wyników tych badań jako twardych miar.

Zanim kupicie aplikację z punktami

Odpowiedzcie na jedno pytanie: które zachowanie uczestników chcecie kupić i czy oni sami z siebie by tego nie zrobili. Jeśli zrobiliby, punkty tylko zamienią to zachowanie w zadanie do odhaczenia.

Projektujecie wydarzenie i zastanawiacie się, czy grywalizacja pomoże? Napiszcie, jakie zachowanie chcecie wywołać i ilu jest uczestników, a powiem, czy wystarczy jedno zadanie, czy potrzebny jest system. Jeśli szukacie formatu na jesienne spotkanie zespołu, zacznijcie od tekstu o jesiennej integracji, a jeśli chodzi o zaangażowanie na większym wydarzeniu, od materiału o budowaniu zaangażowania uczestników.