Gry integracyjne dla zespołu: co odróżnia dobre od wypełniacza czasu

Z tego artykułu dowiesz się: dlaczego grę dla zespołu projektuje się od omówienia, a nie od planszy, jakie pięć typów reguł wymusza zachowania, które chcecie zobaczyć, co badania nad motywacją mówią o punktacji i nagrodach w takim formacie, jak zbudować rozmowę po grze, żeby przekładała się na pracę, i kiedy taniej wyjdzie kupienie gotowej gry niż projektowanie własnej.

W skrócie: Gra dla zespołu zaczyna się od zdania opisującego, co uczestnicy mają o sobie zobaczyć, a kończy na regułach, które to wymuszą. Odwrotna kolejność, czyli najpierw mechanika, potem szukanie sensu, daje format przyjemny i pusty. Punktacja jest narzędziem ryzykownym i często zbędnym.

Zamówienie brzmi: potrzebujemy gry na spotkanie zespołu sprzedaży, coś angażującego, na dwie godziny. Dostawca przysyła trzy propozycje z cenami, ktoś wybiera środkową, gra się odbywa, ludzie się dobrze bawią. Miesiąc później nikt nie potrafi powiedzieć, po co to było.

Inne zamówienie, to samo spotkanie: chcemy, żeby handlowcy zobaczyli, że przekazują sobie klientów bez kontekstu i że każde takie przekazanie kosztuje tydzień. Z tego zdania wynika już prawie cała gra: kilka zespołów, niepełna informacja, przymusowe przekazania między rundami, kara czasowa za brak notatki.

To jest cała różnica. Pierwsze zamówienie opisuje format, drugie opisuje to, co ma się wydarzyć w głowach uczestników. O tym, kiedy w ogóle sięgać po grę, pisałem w tekście o grze biznesowej zamiast szkolenia. Tu chodzi o to, jak ją zbudować.

Od czego zacząć, czyli co gra ma pokazać?

Od jednego zdania w formie obserwacji, którą uczestnicy mają zrobić sami. Nie od celu szkoleniowego, nie od tematu, nie od czasu trwania.

Różnica jest praktyczna. „Poprawa komunikacji w zespole" nie da się przetłumaczyć na reguły gry. „Chcemy, żeby zobaczyli, że przy presji czasu przestają pytać i zaczynają zgadywać" przekłada się od razu: skracamy czas rundy, ograniczamy liczbę pytań do prowadzącego, wprowadzamy koszt błędnego założenia.

Dobre zdanie startowe ma trzy cechy. Opisuje zachowanie, nie cechę. Jest na tyle konkretne, że da się je zaobserwować w sali. I jest niewygodne, bo gra, która potwierdza, że wszystko działa dobrze, nie jest nikomu potrzebna.

Dane, które się nie zgadzają

Tekst o projektowaniu własnych gier musi zacząć od uczciwego przyznania, czego nie wiemy. Badania, które mamy, dotyczą gier komputerowych i symulacji w kształceniu oraz szkoleniach. Metaanaliza Traci Sitzmann z Personnel Psychology z dwa tysiące jedenastego roku objęła sześćdziesiąt pięć badań, metaanaliza Pietera Woutersa i współautorów z Journal of Educational Psychology z dwa tysiące trzynastego roku podobny materiał.

Żadna z nich nie dotyczyła gry planszowej zaprojektowanej pod konkretny zespół przez zewnętrznego konsultanta. Przenoszę z nich warunki brzegowe, bo są zgodne i sensowne, ale nie mam dowodu, że działają tak samo przy planszy i ołówku.

Druga rzecz, która nie zgadza się z intuicją: Sitzmann sprawdzała hipotezę, że o skuteczności decyduje poziom rozrywki, i ta hipoteza nie znalazła potwierdzenia. Projektanci gier przeznaczają większość wysiłku na to, żeby gra była atrakcyjna, a dane mówią, że to nie jest oś, na której rozstrzyga się efekt.

Trzecia: przewaga gier malała, kiedy grupa porównawcza dostawała równie aktywną formę pracy. Jeśli projektujecie grę, a alternatywą jest dobrze poprowadzony warsztat z realnymi przypadkami, różnica może być mniejsza, niż wynika z budżetu.

Jakie reguły wymuszają zachowanie, które chcecie zobaczyć?

Reguła w grze robi to, czego nie zrobi żadna prośba prowadzącego: zmienia koszt zachowania. Pięć rodzin reguł wystarczy do zbudowania większości sensownych formatów.

Pięć mechanizmów i co każdy wydobywa:

• Niepełna informacja. Każda grupa wie coś, czego nie wiedzą pozostałe. Pokazuje, czy ludzie pytają, czy zgadują, i kto czuje się uprawniony do zadania pytania.
• Ograniczony zasób. Za mało czasu, pieniędzy albo ludzi na wszystkie zadania. Wydobywa sposób podejmowania decyzji i to, kto ustępuje pierwszy.
• Wymuszone przekazanie. Zadanie zaczyna jedna grupa, kończy druga. Pokazuje jakość przekazywania pracy, czyli miejsce, w którym realnie gubi się najwięcej.
• Opóźniona konsekwencja. Skutek decyzji widać dwie rundy później. Wydobywa myślenie krótkoterminowe, którego nikt o sobie nie przyzna wprost.
• Zmiana zasad w trakcie. Po drugiej rundzie zmienia się jeden warunek. Pokazuje, jak zespół reaguje na zmianę, i często jest najmocniejszym momentem całej gry.

Ostatni mechanizm bywa odbierany jako niesprawiedliwy i to jest jego zaleta. Reakcja na zmianę zasad w grze jest zwykle tą samą reakcją, którą zespół ma na zmianę celów w połowie kwartału, tylko łatwiej o niej rozmawiać, kiedy dotyczy planszy.

Co zrobić z punktacją i nagrodami?

Najczęściej: ograniczyć do minimum. Punktacja jest potrzebna, żeby gra miała rozstrzygnięcie, ale każdy punkt ponad to przesuwa uwagę z zachowania na wynik.

Metaanaliza Edwarda Deciego, Richarda Koestnera i Richarda Ryana opublikowana w Psychological Bulletin w tysiąc dziewięćset dziewięćdziesiątym dziewiątym roku, obejmująca sto dwadzieścia osiem eksperymentów, pokazała, że materialne nagrody obniżają motywację wewnętrzną do czynności wykonywanych wcześniej chętnie, a pozytywna informacja zwrotna działa odwrotnie.

W praktyce oznacza to trzy rzeczy. Nagroda rzeczowa dla zwycięskiej grupy zamienia grę w konkurs i część uczestników zacznie grać pod punkty, a nie pod zadanie. Ranking między grupami utrwala podziały w zespole, który ma współpracować. Najlepiej działa rozstrzygnięcie symboliczne plus informacja zwrotna od prowadzącego, opisująca, co każda grupa zrobiła inaczej. Szerzej o mechanice punktów piszę w tekście o grywalizacji w firmie.

Jak zbudować omówienie?

Omówienie projektuje się pierwsze, przed regułami, bo to ono jest produktem. Gra jest tylko sposobem na wytworzenie materiału do rozmowy.

Praktycznie wygląda to tak, że wypisujecie trzy pytania, na które chcecie usłyszeć odpowiedź po grze, i dopiero potem sprawdzacie, czy zaprojektowane reguły w ogóle wytworzą sytuacje, o których da się tak rozmawiać. Jeśli nie, zmieniacie reguły, nie pytania.

Sama rozmowa ma trzy poziomy i pomijanie środkowego jest najczęstszym błędem. Pierwszy: co się działo, fakty bez ocen. Drugi: co to o nas mówi, czyli nazwanie wzorca. Trzeci: gdzie to samo dzieje się w pracy i co z tym robimy. Bez drugiego poziomu trzeci zamienia się w listę dobrych intencji.

Czas: tyle, ile trwała gra. Przy dziewięćdziesięciu minutach rozgrywki od czterdziestu minut do godziny rozmowy. Jeśli w agendzie nie ma na to miejsca, gra nie powinna się odbyć.

Kiedy kupić gotową grę zamiast projektować własną?

Prawie zawsze, kiedy problem jest typowy, a zespół mały. Gotowe formaty dotyczące współpracy między działami, podejmowania decyzji przy niepełnej informacji albo zarządzania zasobem są dobrze zrobione i kosztują ułamek tego, co projekt na zamówienie.

Projektowanie własnej gry opłaca się w trzech sytuacjach. Kiedy proces w firmie jest na tyle specyficzny, że żaden gotowy format go nie odwzorowuje. Kiedy gra ma być używana wielokrotnie, na przykład we wdrożeniu nowych ludzi, i koszt rozkłada się na lata. Kiedy sama gra ma być nośnikiem treści marki, bo wtedy jej wartość wykracza poza jedno spotkanie.

Poza tymi trzema przypadkami różnica między gotowym a autorskim formatem rzadko odpowiada różnicy w cenie, bo o efekcie i tak decyduje omówienie.

Co policzyć po grze?

Pomiar jest tu trudniejszy niż przy szkoleniu, bo gra nie uczy treści, tylko wytwarza obserwacje. Mierzy się więc obserwacje i ich dalszy los.

Cztery pomiary:

• Liczba nazwanych wzorców. Ile konkretnych rzeczy o sobie zespół nazwał w omówieniu. Zero oznacza, że reguły nie wytworzyły materiału.
• Przypisane ustalenia. Ile z tych wzorców dostało konkretny następny krok z nazwiskiem.
• Powrót języka gry. Czy po miesiącu ktoś używa pojęć z gry, opisując realną sytuację. Najlepszy dostępny sygnał transferu.
• Rozkład udziału. Ilu uczestników faktycznie grało. Obie metaanalizy wskazują aktywne zaangażowanie jako warunek efektu, więc bierni obserwatorzy to zmarnowany budżet.

Trzeci wskaźnik jest najbardziej niedoceniany. Jeśli zespół po miesiącu mówi „znowu robimy trzecią rundę", to znaczy, że gra dała im nazwę na coś, czego wcześniej nie umieli nazwać, a to jest najtrwalszy efekt, jaki ten format potrafi zostawić. Jak zbudować pełny pomiar, opisuję w materiale o ewaluacji eventu firmowego.

Moja prognoza, oparta na danych i na tym, co widzę u klientów

Spodziewam się, że wartość będzie się przesuwać z mechaniki na prowadzenie. Dwa argumenty za. Pierwszy: mechaniki są łatwe do skopiowania i dostępne w gotowych zestawach, więc przestają być przewagą. Drugi: dane mówią, że o efekcie decyduje aktywność uczestnika i to, co dzieje się po grze, a jedno i drugie zależy od człowieka przy tablicy, nie od planszy.

Argument przeciw jest sprzedażowy. Planszę da się pokazać w ofercie i sfotografować w relacji, a jakość omówienia nie wygląda na zdjęciach. Dopóki formaty wybiera się z katalogu, część rynku będzie płacić za rekwizyty.

Zapamiętaj!

• Grę projektuje się od omówienia, potem reguły, na końcu mechanika i materiały.
• Zdanie startowe ma opisywać zachowanie, które uczestnicy mają u siebie zobaczyć, i ma być niewygodne.
• Niepełna informacja, ograniczony zasób, wymuszone przekazanie, opóźniona konsekwencja i zmiana zasad wystarczą do zbudowania większości formatów.
• Punktacja ma dawać rozstrzygnięcie, nie napęd. Nagroda rzeczowa zamienia grę w konkurs.
• Gotowy format wystarczy, jeśli problem jest typowy. Własna gra opłaca się przy specyficznym procesie, wielokrotnym użyciu albo roli nośnika marki.

FAQ: projektowanie gry dla zespołu

Ile trwa zaprojektowanie własnej gry?

Od dwóch do sześciu tygodni, zależnie od tego, jak dobrze opisany jest problem i ile trzeba testować. Najwięcej czasu zjada nie mechanika, tylko dwie rzeczy: ustalenie z klientem, co dokładnie gra ma pokazać, oraz testy, które sprawdzają, czy reguły faktycznie wytwarzają zakładane sytuacje.

Czy trzeba testować grę przed wdrożeniem?

Tak, minimum raz, na grupie o podobnym profilu. Prawie zawsze wychodzi, że jedna reguła jest niejasna albo że runda trwa dwa razy dłużej, niż zakładano. Test na zespole klienta bez uprzedzenia kończy się tym, że uczestnicy zapamiętają chaos w instrukcji, a nie to, co mieli zobaczyć.

Ilu uczestników to optymalna wielkość?

Od dwunastu do trzydziestu przy jednym prowadzącym, w grupach po cztery do sześciu osób. Mniej niż dwanaście i brakuje tarcia między grupami, więcej niż trzydzieści i omówienie przestaje być rozmową, a staje się wykładem prowadzącego o tym, co widział.

Czy grę może prowadzić ktoś z firmy?

Samą rozgrywkę tak, omówienie rzadko. Problem nie polega na umiejętnościach, tylko na tym, że przy przełożonym część obserwacji nie zostanie wypowiedziana. Jeśli omówienie ma prowadzić ktoś wewnętrzny, lepiej żeby była to osoba spoza tej struktury, na przykład z innego działu.

Czy w grze powinien być zwycięzca?

Rozstrzygnięcie tak, nagroda niekoniecznie. Gra bez żadnego wyniku traci napięcie i część uczestników przestaje się starać. Gra z nagrodą rzeczową przesuwa uwagę na punkty, co przy zespole mającym współpracować działa przeciwko celowi. Rozsądny środek to ogłoszenie wyniku i omówienie, czym różniły się podejścia grup.

Jak długo powinna trwać pojedyncza runda?

Od ośmiu do piętnastu minut, żeby zmieścić trzy do pięciu rund plus omówienie. Krótsze rundy nie dają czasu na decyzję zespołową, dłuższe sprawiają, że część osób wypada z gry. Opóźniona konsekwencja wymaga minimum trzech rund, inaczej nie ma czego opóźniać.

Czy da się zaprojektować grę dla zespołu rozproszonego?

Da się, pod warunkiem że uczestnicy grają w małych grupach w osobnych pokojach, a nie każdy sam przed ekranem. Metaanaliza Woutersa i współautorów wskazuje rozgrywkę w grupach jako warunek wzmacniający efekt uczenia się. Omówienie wspólne, w jednym pokoju, działa lepiej niż osobne podsumowania w podgrupach.

Źródła

• Traci Sitzmann, „A Meta-Analytic Examination of the Instructional Effectiveness of Computer-Based Simulation Games", Personnel Psychology, 2011. Sześćdziesiąt pięć badań, warunki brzegowe skuteczności, brak potwierdzenia hipotezy o decydującej roli rozrywkowości oraz spadek przewagi wobec równie aktywnej grupy porównawczej.
• Pieter Wouters, Christof van Nimwegen, Herman van Oostendorp, Erik D. van der Spek, „A Meta-Analysis of the Cognitive and Motivational Effects of Serious Games", Journal of Educational Psychology, 2013. Warunki wzmacniające efekt: rozgrywka w grupach, wiele sesji i uzupełnianie innych form nauki.
• Edward L. Deci, Richard Koestner, Richard M. Ryan, „A Meta-Analytic Review of Experiments Examining the Effects of Extrinsic Rewards on Intrinsic Motivation", Psychological Bulletin, 1999. Sto dwadzieścia osiem eksperymentów, wpływ nagród materialnych i pozytywnej informacji zwrotnej na motywację wewnętrzną.
• Praktyka projektowa autora. Projektowanie autorskich formatów z regułami dla zespołów sprzedaży, operacji i menedżerów.

Świadomie nie podaję żadnej liczby opisującej skuteczność autorskich gier zaprojektowanych pod konkretną firmę. Dostępne metaanalizy dotyczą symulacji komputerowych w kształceniu i szkoleniach, a przenoszenie ich wyników wprost na planszę projektowaną na zamówienie byłoby nadużyciem.

Zanim narysujecie pierwszą planszę

Napiszcie trzy pytania, które chcecie zadać po grze. Jeśli zaprojektowane reguły nie wytworzą sytuacji, o których da się tak rozmawiać, zmieniajcie reguły, nie pytania.

Macie konkretny problem w zespole i zastanawiacie się, czy da się z niego zrobić grę? Napiszcie, co dokładnie nie działa i ilu jest ludzi, a powiem, czy wystarczy gotowy format, czy warto projektować własny. Jeśli szukacie przeglądu dostępnych formatów, zacznijcie od tekstu o grach integracyjnych dla zespołu, a jeśli gra ma uczyć konkretnej umiejętności, od materiału o grach szkoleniowych.

Z tego artykułu dowiesz się: o ile konkretnie lepiej uczą symulacje niż klasyczne formy szkolenia według metaanalizy sześćdziesięciu pięciu badań, dlaczego ta przewaga topnieje w zderzeniu z dobrze poprowadzonym warsztatem, na czym polega luka między wiedzą a zachowaniem i czemu wiedza nie jest rezultatem szkolenia, jak zaplanować przeniesienie umiejętności do pracy i co mierzyć na czterech poziomach zamiast jednej ankiety.

W skrócie: Symulacje uczą mierzalnie lepiej niż bierne formy szkolenia. Metaanaliza Traci Sitzmann pokazała wyższą wiedzę proceduralną o czternaście procent i wyższe poczucie własnej skuteczności o dwadzieścia procent wobec grupy porównawczej. Ale ta przewaga malała wobec równie aktywnej formy pracy, a wiedza i tak nie jest tym, co zostaje w firmie.

Poniedziałek po dwudniowym szkoleniu z negocjacji. Uczestnicy potrafią wymienić pięć technik, mają zdjęcia slajdów w telefonach i wysoką ocenę w ankiecie. W środę ten sam handlowiec schodzi z ceny w pierwszej minucie rozmowy, bo klient zapytał o rabat tonem, który mu się nie spodobał.

Inne szkolenie, ten sam temat. Zamiast pięciu technik jedna sytuacja, przegrana trzy razy w symulacji, omówiona po każdym podejściu. Dwa tygodnie później ten sam handlowiec wysyła przykład rozmowy, w której zrobił to inaczej, i pyta, czy dobrze.

Obie firmy zapłaciły za dwa dni pracy zespołu. Tylko jedna kupiła zmianę zachowania. O tym, kiedy w ogóle wybrać grę zamiast klasycznego szkolenia, pisałem w tekście o grze biznesowej zamiast szkolenia. Tu chodzi o to, co dzieje się po niej.

O ile lepiej uczą symulacje?

Najlepiej udokumentowana odpowiedź pochodzi z metaanalizy Traci Sitzmann „A Meta-Analytic Examination of the Instructional Effectiveness of Computer-Based Simulation Games", opublikowanej w Personnel Psychology w dwa tysiące jedenastym roku. Autorka zebrała sześćdziesiąt pięć badań z udziałem sześciu tysięcy czterystu siedemdziesięciu sześciu uczestników szkoleń.

Cztery liczby z metaanalizy:

• Poczucie własnej skuteczności wyższe o dwadzieścia procent niż w grupie porównawczej. Największy pojedynczy efekt w całym zestawieniu.
• Wiedza proceduralna wyższa o czternaście procent, czyli wiedza o tym, jak coś zrobić, a nie czym to jest.
• Wiedza deklaratywna wyższa o jedenaście procent.
• Zapamiętanie materiału lepsze o dziewięć procent przy późniejszym pomiarze.

Układ tych liczb jest sam w sobie informacją. Najmocniej rośnie przekonanie uczestnika, że sobie poradzi, słabiej wiedza o tym, jak coś zrobić, najsłabiej trwałość zapamiętania. Symulacja daje więc przede wszystkim pewność siebie w działaniu, a to jest cenne akurat w sprzedaży, obsłudze trudnych rozmów i zarządzaniu, czyli tam, gdzie ludzie wiedzą, co robić, i mimo to tego nie robią.

Dane, które się nie zgadzają

Ta sama metaanaliza zawiera zastrzeżenie, które rzadko trafia do ofert. Przewaga symulacji malała, kiedy grupa porównawcza dostawała równie aktywną formę pracy.

To znaczy, że gra nie wygrywa z warsztatem. Gra wygrywa z wykładem. Działa aktywność uczestnika, a symulacja jest jednym ze sposobów jej wymuszenia, wygodnym, bo kupionym z zewnątrz razem z prowadzącym. Jeśli macie w firmie kogoś, kto potrafi poprowadzić warsztat z realnymi przypadkami, różnica może nie uzasadnić różnicy w cenie.

Druga uwaga dotyczy motywacji. Metaanaliza Pietera Woutersa i współautorów z Journal of Educational Psychology z dwa tysiące trzynastego roku mierzyła osobno efekty poznawcze i motywacyjne gier. Uczenie się i zapamiętywanie wypadły lepiej, natomiast przewaga motywacyjna okazała się najsłabsza z mierzonych i mniejsza, niż autorzy zakładali. Gra sprzedawana jako zastrzyk energii sprzedaje więc najsłabszą ze swoich właściwości.

Trzecia rzecz to kontekst. Obie metaanalizy dotyczyły głównie symulacji komputerowych w kształceniu i szkoleniach, nie planszowych gier biznesowych prowadzonych przez trenera w sali. Mechanizm przenoszę, wyników nie.

Czwarta uwaga dotyczy liczby, której źródła nie udało mi się zweryfikować. Przy polskiej kampanii przeciw marnowaniu żywności, opisywanej przez serwis PRoto, podawano, że pięćdziesiąt siedem procent badanych deklaruje wiedzę o sposobach ograniczania marnowania żywności, a codzienne zachowania tego nie odzwierciedlają. Nie dotarłem do pełnej metodologii tego badania, więc traktuję tę liczbę jako ilustrację zjawiska, a nie jako dowód. Samo zjawisko jest natomiast dobrze opisane i ma nazwę.

Dlaczego wiedza nie jest rezultatem szkolenia?

Bo między wiedzą a zachowaniem jest kilka kroków, a szkolenie zwykle domyka tylko pierwszy. Uczestnik może wiedzieć więcej, zgadzać się z trenerem, zrobić zdjęcia slajdów i nie zmienić niczego w pracy. To nie jest jego wina ani wina treści.

Droga wygląda mniej więcej tak: świadomość, że problem istnieje, zrozumienie, na czym polega, zamiar zrobienia czegoś inaczej, pierwsze działanie, a na końcu nawyk. Klasyczne szkolenie obsługuje dwa pierwsze kroki. Symulacja dokłada trzeci, bo uczestnik przeżywa konsekwencję własnej decyzji zamiast słuchać o niej. Czwarty i piąty dzieją się już w firmie albo nie dzieją się wcale.

To jest poważna wiadomość dla każdego, kto zamawia szkolenie. Budżet idzie na dwa dni, a rozstrzyga się w czterech tygodniach po nich, na które zwykle nie ma ani planu, ani właściciela.

Jak zaplanować przeniesienie do pracy?

Transfer nie dzieje się sam i nie jest zadaniem trenera. Jest zadaniem przełożonego i trzeba go rozpisać przed szkoleniem, nie po.

Pięć decyzji przed zamówieniem szkolenia:

• Jedno zachowanie, nie pięć technik. Nazwijcie konkretnie, co ma wyglądać inaczej: „nie schodzimy z ceny przed poznaniem budżetu klienta" zamiast „lepsze negocjacje".
• Rozgrywka powtórzona, nie jednorazowa. Obie metaanalizy wskazują wiele sesji jako warunek wzmacniający. Trzy krótkie podejścia biją jedno długie.
• Omówienie po każdym podejściu. Nie jedno na koniec dnia. Konsekwencja decyzji musi być nazwana, kiedy uczestnik jeszcze pamięta, dlaczego ją podjął.
• Pierwsza okazja w kalendarzu. Konkretna rozmowa albo spotkanie w ciągu tygodnia po szkoleniu, w którym uczestnik ma zastosować to jedno zachowanie.
• Krótka rozmowa z przełożonym po miesiącu. Piętnaście minut o tym, co się udało i gdzie się wysypało. Bez tego całość zostaje na poziomie dobrych chęci.

Punkt piąty jest najtańszy z całej listy i pomijany najczęściej. Kosztuje kwadrans czasu menedżera na osobę i decyduje o tym, czy dwa dni szkolenia były wydatkiem, czy inwestycją. Jak wybierać i wdrażać takie programy, rozpisuję w tekście o szkoleniu menedżerskim.

Co mierzyć zamiast ankiety zadowolenia?

Klasyczny model oceny szkoleń Donalda Kirkpatricka wyróżnia cztery poziomy: reakcję uczestników, nauczenie się, zmianę zachowania i wynik biznesowy. Większość firm mierzy wyłącznie pierwszy, czyli to, czy uczestnikom się podobało.

Cztery pomiary, po jednym na poziom:

• Reakcja. Ankieta po szkoleniu. Mierzy trenera i catering, nie efekt. Warto ją zbierać, ale nie warto na niej opierać decyzji o powtórzeniu programu.
• Nauczenie się. Krótki test albo zadanie przed szkoleniem i po nim, ta sama forma w obu momentach.
• Zachowanie. Obserwacja albo samoocena po trzydziestu dniach, dotycząca tego jednego zachowania, które zostało nazwane na początku.
• Wynik. Wskaźnik, na który to zachowanie ma wpływać, po kwartale. Średni rabat, czas obsługi zgłoszenia, rotacja w zespole.

Trzeci poziom jest tym, na którym kończy się większość programów rozwojowych, i tym, który decyduje o obronie budżetu. Czwarty wymaga cierpliwości i zgody na to, że nie wszystko da się przypisać szkoleniu. Jak budować taki pomiar, opisuję szerzej w materiale o ewaluacji eventu firmowego.

Kiedy gra szkoleniowa nie ma sensu?

Trzy sytuacje wracają regularnie i w każdej lepiej wydać pieniądze inaczej.

Pierwsza: kiedy problem nie leży w umiejętnościach, tylko w procesie albo w narzędziach. Handlowiec schodzący z ceny, bo ma cel miesięczny nie do wyrobienia, nie potrzebuje symulacji negocjacji. Potrzebuje innego celu.

Druga: kiedy nie ma zgody przełożonych na to, żeby ludzie robili coś inaczej. Szkolenie, po którym menedżer mówi „teoria teorią, a u nas robimy po swojemu", jest wydatkiem, który buduje cynizm.

Trzecia: kiedy grupa jest zbyt zróżnicowana doświadczeniem. Symulacja dopasowana do średniej nudzi doświadczonych i przytłacza początkujących, a obie grupy wychodzą z przekonaniem, że to nie było dla nich.

Moja prognoza, oparta na danych i na tym, co widzę u klientów

Spodziewam się, że dwudniowe szkolenia wyjazdowe będą ustępować krótszym, powtarzalnym sesjom rozpisanym na kwartał, z symulacją jako jednym z elementów. Dwa argumenty za. Pierwszy: obie przytoczone metaanalizy wskazują wiele sesji jako warunek wzmacniający efekt, więc to nie jest kwestia mody, tylko danych. Drugi: praca hybrydowa rozbiła dwudniowe bloki i firmy i tak już uczą się pracować w krótszych formatach.

Argument przeciw jest logistyczny i mocny. Jeden wyjazd jest łatwiejszy do zorganizowania, rozliczenia i obronienia w budżecie niż sześć spotkań rozrzuconych po kalendarzu. Dopóki rozwojem zarządza się projektowo, a nie procesowo, format dwudniowy przetrwa.

Zapamiętaj!

• Symulacje dawały wyższe poczucie własnej skuteczności o dwadzieścia procent i wyższą wiedzę proceduralną o czternaście procent wobec grupy porównawczej.
• Przewaga symulacji malała wobec równie aktywnej formy pracy, więc działa aktywność, a nie sama gra.
• Wiedza nie jest rezultatem szkolenia. Rezultatem jest zachowanie, a między jednym a drugim są trzy kroki.
• Transfer rozpisuje się przed szkoleniem: jedno zachowanie, powtórzone podejścia, omówienie po każdym, okazja w kalendarzu i rozmowa po miesiącu.
• Mierzcie na czterech poziomach, a decyzje opierajcie na trzecim, nie na ankiecie zadowolenia.

FAQ: gry szkoleniowe

Czy gra szkoleniowa uczy lepiej niż klasyczne szkolenie?

Lepiej niż wykład, niekoniecznie lepiej niż dobrze poprowadzony warsztat. Metaanaliza sześćdziesięciu pięciu badań pokazała wyraźną przewagę symulacji, ale też to, że malała ona wobec równie aktywnej grupy porównawczej. Decyduje poziom aktywności uczestnika, nie forma opakowania.

Ile powinna trwać gra szkoleniowa?

Krócej i częściej, niż robi to większość firm. Obie przytoczone metaanalizy wskazują, że kilka sesji działa lepiej niż jedna długa. W praktyce trzy podejścia po dziewięćdziesiąt minut rozłożone na kwartał dadzą więcej niż jeden dwudniowy blok, przy podobnym koszcie czasu.

Czy symulacja online działa tak samo jak stacjonarna?

Działa, pod warunkiem że uczestnicy grają w małych grupach, a nie indywidualnie. Metaanaliza Woutersa i współautorów wskazuje rozgrywkę w grupach jako warunek wzmacniający efekt. Symulacja online, w której każdy klika sam przed własnym ekranem, traci większość przewagi.

Jak przekonać zarząd do budżetu na symulację?

Nie liczbami z metaanaliz, tylko jednym zachowaniem i jednym wskaźnikiem. Powiedzcie, co konkretnie ma wyglądać inaczej po miesiącu i na który wskaźnik to ma wpłynąć po kwartale. Argument „ludzie się rozwiną" nie broni się przy cięciu budżetów, bo nie ma jak go sprawdzić.

Co zrobić, kiedy po szkoleniu nic się nie zmienia?

Sprawdzić, czy problem był w umiejętnościach. Bardzo często leży w procesie, w celach albo w tym, że przełożony nie zgadza się na nową praktykę. Szkolenie nie naprawi nieosiągalnego celu sprzedażowego ani źle ustawionego procesu, a próba takiej naprawy buduje cynizm wobec kolejnych programów.

Czy warto robić test wiedzy przed i po?

Warto, ale jako drugi poziom pomiaru, nie jedyny. Test pokaże, że uczestnik wie więcej, i nic nie powie o tym, czy coś robi inaczej. Najwięcej wnosi zestawienie testu z obserwacją jednego konkretnego zachowania po trzydziestu dniach.

Czym gra szkoleniowa różni się od integracyjnej?

Celem i konstrukcją omówienia. Gra szkoleniowa ma nauczyć konkretnej umiejętności i jest zbudowana wokół sytuacji z pracy uczestników. Gra integracyjna ma pokazać zespołowi, jak działa, i nie musi przypominać ich codzienności. Więcej o tym drugim formacie w tekście o grach integracyjnych dla zespołu.

Źródła

• Traci Sitzmann, „A Meta-Analytic Examination of the Instructional Effectiveness of Computer-Based Simulation Games", Personnel Psychology, 2011. Sześćdziesiąt pięć badań, sześć tysięcy czterysta siedemdziesiąt sześć uczestników, wartości dla poczucia własnej skuteczności, wiedzy proceduralnej, wiedzy deklaratywnej i zapamiętania oraz spadek przewagi wobec równie aktywnej grupy porównawczej.
• Pieter Wouters, Christof van Nimwegen, Herman van Oostendorp, Erik D. van der Spek, „A Meta-Analysis of the Cognitive and Motivational Effects of Serious Games", Journal of Educational Psychology, 2013. Efekty poznawcze i motywacyjne oraz warunki wzmacniające: wiele sesji, rozgrywka w grupach i uzupełnianie innych form nauki.
• Donald Kirkpatrick, czteropoziomowy model oceny szkoleń. Reakcja, nauczenie się, zachowanie i wynik jako osobne poziomy pomiaru.
• PRoto, materiał o polskiej kampanii przeciw marnowaniu żywności. Deklarowana wiedza wobec codziennych zachowań jako ilustracja luki między wiedzą a działaniem.
• Praktyka projektowa autora. Projektowanie formatów szkoleniowych z symulacją i omówieniem dla zespołów sprzedaży i menedżerów.

Świadomie nie podaję żadnego wskaźnika zwrotu z inwestycji w szkolenie. Liczby tego typu krążą w materiałach firm szkoleniowych, ale nie znalazłem za nimi metodologii, którą dałoby się pokazać dyrektorowi finansowemu.

Zanim zamówicie szkolenie

Napiszcie jedno zdanie o tym, co ma wyglądać inaczej za miesiąc, i nazwisko osoby, która o tym porozmawia z uczestnikami. Bez tego zdania i bez tego nazwiska kupujecie dwa dni, nie zmianę.

Planujecie program rozwojowy i nie wiecie, ile z niego zostawić na symulację, a ile na pracę po? Napiszcie, kogo szkolicie i co konkretnie ma się poprawić, a powiem, jak rozłożyć sesje i co mierzyć po trzydziestu dniach. Jeśli format ma też domknąć stronę zespołową, zacznijcie od tekstu o planowaniu warsztatów.

Z tego artykułu dowiesz się: co pokazał pierwszy poważny przegląd badań nad grywalizacją i jakie zastrzeżenia metodologiczne zgłosili jego autorzy, dlaczego metaanaliza stu dwudziestu ośmiu eksperymentów pokazuje, że nagroda potrafi obniżyć motywację, którą miała wzmocnić, kiedy punkty i rankingi mają sens na wydarzeniu firmowym, czym różni się grywalizacja od gry i co policzyć, żeby nie mylić aktywności z zaangażowaniem.

W skrócie: Grywalizacja działa, ale krócej i płycej, niż obiecują oferty. Przegląd badań empirycznych pokazał przewagę efektów pozytywnych przy poważnych zastrzeżeniach co do jakości tych badań i wyraźnym efekcie nowości. Metaanaliza motywacji dodaje drugą przestrogę: materialne nagrody za zachowanie, które ludzie i tak lubili, potrafią to zachowanie osłabić.

Konferencja firmowa, aplikacja z punktami za odwiedzenie stoiska, ranking na ekranie w holu. Pierwszego dnia czołówka rankingu odwiedza wszystkie stoiska w półtorej godziny, nie rozmawiając z nikim dłużej niż trzydzieści sekund. Wystawcy raportują rekordową liczbę skanów i zero rozmów.

To samo wydarzenie rok później, bez punktów. Zamiast nich jedno zadanie: każdy uczestnik ma wyjść z trzema nazwiskami osób, które robią coś, czego on nie robi. Liczba skanów spada o połowę, liczba rozmów powyżej pięciu minut rośnie trzykrotnie.

Ta druga wersja też jest grywalizacją, tylko bez punktów. I to jest właściwa oś tego tekstu: nie czy grywalizować, tylko co dokładnie nagradzamy. O tym, jak projektować rozmowy, które mają się wydarzyć, piszę w tekście o tym, jak zaprojektować networking na wydarzeniu.

Co pokazał przegląd badań nad grywalizacją?

Punktem odniesienia jest praca „Does Gamification Work?", którą Juho Hamari, Jonna Koivisto i Harri Sarsa przedstawili na konferencji Hawaii International Conference on System Sciences w dwa tysiące czternastym roku. Autorzy przejrzeli dwadzieścia cztery badania empiryczne nad grywalizacją i sprawdzili, co z nich naprawdę wynika.

Trzy rzeczy z tego przeglądu:

• Grywalizacja działa, ale z zastrzeżeniami. Większość badań pokazała efekty pozytywne, przy czym w większości przypadków dotyczyły one tylko części mierzonych zależności, nie całości.
• Badano głównie trzy elementy: tablice liderów w dziesięciu pracach, punkty w dziewięciu i odznaki w dziewięciu. Cała dyskusja o grywalizacji kręci się wokół tych trzech mechanizmów.
• Efekty negatywne też wystąpiły. Autorzy wymieniają efekt nowości dający krótkotrwałe rezultaty, wzrost rywalizacji w kontekście edukacyjnym i sytuacje, w których ten sam element jednym użytkownikom się podobał, a innym przeszkadzał.

Ostatni punkt jest praktycznie najważniejszy. Grywalizacja nie działa na „uczestników", tylko na konkretne typy ludzi, a każda sala jest mieszana. Rozwiązanie, które podnosi zaangażowanie połowy widowni, drugą połowę może z wydarzenia wypchnąć.

Dane, które się nie zgadzają

W ofertach narzędzi do grywalizacji regularnie pojawiają się liczby mówiące o kilkudziesięcioprocentowym wzroście zaangażowania. Autorzy przytoczonego przeglądu wymieniają osiem powodów, dla których do takich liczb trzeba podchodzić ostrożnie, i wszystkie dotyczą jakości samych badań.

Wymieniają małe próby, często rzędu dwudziestu osób, brak zwalidowanych narzędzi pomiarowych, brak grup kontrolnych, brak kontroli nad poszczególnymi elementami grywalizacji, krótkie ramy czasowe eksperymentów, nieprecyzyjne raportowanie, prezentowanie wyłącznie statystyk opisowych i brak modeli wielopoziomowych. To jest lista, która w praktyce oznacza: wiemy, że coś się dzieje, nie wiemy dokładnie co i na jak długo.

Druga uczciwa uwaga dotyczy kontekstu. Większość badanych wdrożeń to systemy cyfrowe, edukacja i usługi online, nie wydarzenia firmowe. Przenoszę z tego mechanizm, nie wyniki. Nie znam badania, które mierzyłoby wpływ aplikacji z punktami na jakość rozmów na konferencji branżowej, i nie udaję, że takie mam.

Trzecia rzecz to efekt nowości, który w ofertach nie pojawia się nigdy, a w badaniach owszem. Pierwsza edycja z rankingiem działa, bo jest nowa. Trzecia działa słabiej przy tym samym nakładzie, a uczestnicy zdążyli nauczyć się systemu i wiedzą, jak zdobyć punkty najniższym kosztem.

Dlaczego nagroda potrafi zabić motywację, którą miała wzmocnić?

Tu wchodzi druga praca, starsza i mocniejsza metodologicznie. Edward Deci, Richard Koestner i Richard Ryan opublikowali w Psychological Bulletin w tysiąc dziewięćset dziewięćdziesiątym dziewiątym roku metaanalizę stu dwudziestu ośmiu eksperymentów nad wpływem nagród zewnętrznych na motywację wewnętrzną.

Wynik jest niewygodny dla każdego, kto planuje konkurs z nagrodami.

Co pokazała metaanaliza:

• Materialne nagrody obniżały motywację wewnętrzną. Najsilniej te uzależnione od samego zaangażowania w zadanie, słabiej te uzależnione od ukończenia, najsłabiej te uzależnione od wyniku.
• Pozytywna informacja zwrotna działała odwrotnie. Wzmacniała i chęć powrotu do zadania, i deklarowane zainteresowanie nim.
• Mechanizm dotyczy zadań, które ludzie i tak wykonywali chętnie. Przy czynnościach, których nikt nie lubi, ta pułapka nie występuje.

Przeniesienie na wydarzenie jest bezpośrednie. Jeśli uczestnicy i tak chcą rozmawiać, dodanie punktów za rozmowę zamienia rozmowę w zadanie punktowane i część ludzi zacznie optymalizować punkty zamiast rozmów. Jeśli uczestnicy nie chcą podejść do nikogo obcego, bo się krępują, to punkty dają im pretekst i działają dobrze.

Stąd prosta zasada: grywalizujemy to, czego ludzie sami z siebie nie zrobią, a nie to, co robią i tak.

Kiedy punkty i rankingi mają sens na wydarzeniu?

Wtedy, kiedy usuwają barierę, a nie wtedy, kiedy podkręcają coś, co już działa. Praktyczny filtr składa się z kilku warunków i łatwo go zastosować na etapie projektowania.

Pięć warunków, które trzeba spełnić:

• Zachowanie jest krępujące albo nudne. Podejście do obcej osoby, wypełnienie ankiety, przyjście na sesję spoza własnej specjalizacji. Tam punkt daje pretekst.
• Nagrodą jest informacja, nie przedmiot. Widoczny postęp, informacja zwrotna, wyróżnienie przed innymi. Metaanaliza pokazuje, że to działa w przeciwną stronę niż nagroda materialna.
• Punktowana jest jakość, nie liczba. Punkt za rozmowę, którą uczestnik potrafi opisać jednym zdaniem, nie za zeskanowany identyfikator.
• Ranking jest zespołowy albo go nie ma. Indywidualna tablica liderów wypycha z gry wszystkich, którzy po godzinie widzą, że nie mają szans.
• Mechanizm da się zignorować bez kary. Uczestnik, który nie chce grać, ma mieć pełne wydarzenie bez poczucia, że coś traci.

Warunek czwarty łamie się najczęściej, bo tablica liderów ładnie wygląda na ekranie i dobrze się sprzedaje w koncepcji. Tymczasem to ona odpowiada za większość negatywnych efektów opisanych w badaniach.

Czym różni się grywalizacja od gry?

Grywalizacja to doklejenie elementów gry do czynności, która grą nie jest. Gra to osobne doświadczenie z własnymi zasadami, celem i zakończeniem.

Różnica ma konsekwencje praktyczne. Grywalizacja jest tania i skalowalna, ale działa płytko i szybko się zużywa. Gra jest droższa, wymaga prowadzącego i omówienia, ale potrafi pokazać zespołowi coś, czego nie pokazałaby żadna prezentacja, bo ludzie zobaczą własne zachowanie, nie opis własnego zachowania.

Przy zespołach, które mają konkretny problem we współpracy, gra z omówieniem jest zwykle lepszą inwestycją niż aplikacja z punktami. Kiedy taki format ma sens, a kiedy wystarczy zwykły warsztat, rozpisuję w tekście o grze biznesowej zamiast szkolenia.

Co policzyć, żeby nie pomylić aktywności z zaangażowaniem?

Systemy grywalizacyjne produkują mnóstwo danych i prawie wszystkie mierzą sam system. Liczba skanów, liczba zdobytych odznak i liczba aktywnych użytkowników mówią, że mechanizm działa, nie że wydarzenie osiągnęło cel.

Cztery pomiary, które mówią coś o ludziach:

• Rozmowy powyżej pięciu minut. Deklarowana liczba dłuższych rozmów na osobę. Wskaźnik odporny na optymalizację punktów.
• Udział w sesjach spoza własnej specjalizacji. Odsetek uczestników, którzy weszli na sesję albo podeszli do stoiska spoza swojej dziedziny.
• Krzywa uczestnictwa w czasie. Aktywność w mechanizmie godzina po godzinie. Gwałtowny spadek po pierwszych dwóch godzinach to efekt nowości, nie zaangażowanie.
• Odsetek niegrających. Ile osób w ogóle nie weszło w mechanizm i czy ich ocena wydarzenia różni się od średniej.

Ostatni wskaźnik bywa najbardziej pouczający i prawie nikt go nie liczy. Jeśli niegrający oceniają wydarzenie gorzej, to mechanizm nie dodał wartości jednym, tylko odebrał ją drugim. Jak zbudować cały pomiar, opisuję w materiale o ewaluacji eventu firmowego.

Moja prognoza, oparta na danych i na tym, co widzę u klientów

Spodziewam się, że punkty i tablice liderów będą z wydarzeń firmowych znikać, a ich miejsce zajmą mechanizmy oparte na informacji zwrotnej i na zadaniach zespołowych. Dwa argumenty za. Pierwszy: efekt nowości zużył się na trzech, czterech edycjach i uczestnicy znają już każdy taki system na pamięć. Drugi: dane o motywacji są jednoznaczne co do tego, że informacja działa dłużej niż nagroda, a informacja nic nie kosztuje.

Argument przeciw jest sprzedażowy. Aplikacja z punktami łatwo się pokazuje w ofercie, produkuje efektowne zestawienie dla zarządu i daje wystawcom liczby, których oczekują. Dopóki rozliczamy wydarzenia liczbą skanów, część organizatorów będzie kupować systemy produkujące skany.

Zapamiętaj!

• Przegląd dwudziestu czterech badań pokazał przewagę efektów pozytywnych, ale przy poważnych zastrzeżeniach co do jakości tych badań.
• Materialne nagrody potrafią obniżyć motywację do czynności, które ludzie i tak wykonywali chętnie.
• Pozytywna informacja zwrotna działa w drugą stronę i nic nie kosztuje.
• Grywalizować należy to, czego uczestnicy sami z siebie nie zrobią, a nie to, co robią i tak.
• Indywidualna tablica liderów odpowiada za większość efektów negatywnych opisanych w badaniach, a wygląda najlepiej w koncepcji.

FAQ: grywalizacja w firmie

Czy grywalizacja rzeczywiście podnosi zaangażowanie?

Przegląd badań empirycznych pokazuje przewagę efektów pozytywnych, ale autorzy sami wymieniają osiem ograniczeń metodologicznych, od małych prób po brak grup kontrolnych. Ostrożna odpowiedź brzmi: podnosi aktywność w samym mechanizmie, a przekładalność na rzeczywisty cel zależy od tego, co dokładnie punktujecie.

Punkty, odznaki czy tablica liderów?

Odznaki i widoczny postęp są najbezpieczniejsze, bo działają jak informacja zwrotna. Punkty są neutralne, dopóki nagradzają jakość, a nie liczbę. Indywidualna tablica liderów jest najbardziej ryzykowna, bo wypycha z gry wszystkich, którzy szybko widzą, że nie mają szans, a takich osób jest zawsze większość.

Czy dawać nagrody rzeczowe za udział w grywalizacji?

Ostrożnie i raczej nie za czynności, które uczestnicy lubią. Metaanaliza stu dwudziestu ośmiu eksperymentów pokazuje, że materialne nagrody obniżają motywację wewnętrzną do zadań wykonywanych wcześniej chętnie. Bezpieczniejsze są nagrody symboliczne i wyróżnienie przed grupą, które działają jak informacja zwrotna.

Jak długo działa mechanizm grywalizacyjny?

Krócej, niż zakłada budżet. Badania wymieniają efekt nowości jako jeden z głównych powodów krótkotrwałych rezultatów. Na wydarzeniu jednodniowym to nie jest problem, przy cyklicznym programie już tak: trzecia edycja z tym samym systemem daje słabsze wyniki przy tym samym nakładzie.

Czy grywalizacja sprawdza się przy zespołach mieszanych wiekowo?

Zależy od mechanizmu, nie od wieku. Badania pokazują, że ten sam element jednym użytkownikom się podoba, a innym przeszkadza, i podział nie przebiega wzdłuż roczników, tylko typów. Praktyczny wniosek: mechanizm musi być możliwy do zignorowania bez kary, wtedy mieszany skład przestaje być problemem.

Czym różni się grywalizacja od gry biznesowej?

Grywalizacja dokleja elementy gry do czynności, która grą nie jest. Gra biznesowa jest osobnym doświadczeniem z własnymi zasadami, celem i zakończeniem, a jej wartość powstaje w omówieniu po zakończeniu. Przy konkretnym problemie we współpracy gra z omówieniem jest zwykle lepszą inwestycją niż aplikacja z punktami.

Ile kosztuje grywalizacja wydarzenia?

Od zera do kilkudziesięciu tysięcy, zależnie od tego, czy kupujecie system, czy projektujecie mechanizm. Wersja bez technologii, czyli zadanie na kartce i omówienie na koniec dnia, kosztuje wyłącznie czas projektowy i często działa lepiej niż aplikacja, bo wymaga rozmowy z człowiekiem zamiast skanu identyfikatora.

Źródła

• Juho Hamari, Jonna Koivisto, Harri Sarsa, „Does Gamification Work? A Literature Review of Empirical Studies on Gamification", Hawaii International Conference on System Sciences, 2014. Przegląd dwudziestu czterech badań empirycznych, rozkład badanych elementów, ośmiopunktowa lista zastrzeżeń metodologicznych i odnotowane efekty negatywne.
• Edward L. Deci, Richard Koestner, Richard M. Ryan, „A Meta-Analytic Review of Experiments Examining the Effects of Extrinsic Rewards on Intrinsic Motivation", Psychological Bulletin, 1999. Metaanaliza stu dwudziestu ośmiu eksperymentów, wpływ nagród materialnych różnego typu oraz pozytywnej informacji zwrotnej na motywację wewnętrzną.
• Praktyka projektowa autora. Projektowanie mechanizmów uczestnictwa na wydarzeniach firmowych i branżowych.

Świadomie nie podaję procentowych wzrostów zaangażowania po wdrożeniu grywalizacji, mimo że takie liczby krążą w materiałach sprzedażowych. Autorzy przytoczonego przeglądu wprost ostrzegają przed traktowaniem wyników tych badań jako twardych miar.

Zanim kupicie aplikację z punktami

Odpowiedzcie na jedno pytanie: które zachowanie uczestników chcecie kupić i czy oni sami z siebie by tego nie zrobili. Jeśli zrobiliby, punkty tylko zamienią to zachowanie w zadanie do odhaczenia.

Projektujecie wydarzenie i zastanawiacie się, czy grywalizacja pomoże? Napiszcie, jakie zachowanie chcecie wywołać i ilu jest uczestników, a powiem, czy wystarczy jedno zadanie, czy potrzebny jest system. Jeśli szukacie formatu na jesienne spotkanie zespołu, zacznijcie od tekstu o jesiennej integracji, a jeśli chodzi o zaangażowanie na większym wydarzeniu, od materiału o budowaniu zaangażowania uczestników.