Szkolenie menedżerskie, po którym coś zostaje

Najważniejsze tezy: Wiedza ze szkolenia menedżerskiego znika, bo po powrocie kalendarz, procedury i przełożony pozostają te same. Program, po którym coś zostaje, ma trzy warstwy, a blok wdrożeniowy jest tą, której zwykle nikt nie zamawia.

Skala szkoleń w polskich firmach
Zamówiony temat rzadko jest tematem potrzebnym
Trzy warstwy programu i blok wdrożeniowy
Pomiar i terminy, w których ma sens
Sytuacje, w których szkolenie nie jest odpowiedzią

Poniedziałek, dziewiąta rano, dwa tygodnie po dwudniowym warsztacie. Segregator leży na półce za plecami. Kalendarz ten sam, ludzie ci sami, procedury te same, przełożony wie o szkoleniu tyle, że trwało dwa dni. W skrzynce czterdzieści maili z weekendu.

Nic z tego, co zadziało się na sali, nie ma tu punktu zaczepienia. Warsztat nie był słaby, on się po prostu kończył w chwili, gdy uczestnik wyszedł z sali. A wszystko, co miało się zmienić, miało się zmienić właśnie tutaj.

Za rok ta sama firma zamawia kolejny program, bo poprzedni „się podobał". Ten tekst jest o tym, co trzeba dołożyć, żeby przestać płacić za dwa dni dobrego samopoczucia.

Ile polskich firm w ogóle szkoli swoich ludzi?

Zanim o skuteczności, warto zobaczyć skalę, bo ona sporo tłumaczy.

Z badania Głównego Urzędu Statystycznego dotyczącego ustawicznego szkolenia zawodowego w przedsiębiorstwach, obejmującego rok 2020, wynika, że szkolenia prowadziło czterdzieści i dziewięć dziesiątych procent objętych badaniem firm, czyli około czterdziestu czterech i pół tysiąca przedsiębiorstw.

Rozstrzał między klasami wielkości jest ogromny. Wśród firm małych, zatrudniających od dziesięciu do czterdziestu dziewięciu osób, szkoliło trzydzieści pięć i pół procent. Wśród średnich pięćdziesiąt dziewięć i pół procent. Wśród dużych, powyżej dwustu pięćdziesięciu pracowników, osiemdziesiąt dwa i pół procent. W sektorze finansowym i ubezpieczeniowym siedemdziesiąt dziewięć i trzy dziesiąte procent.

Jedna liczba z tego badania jest ważniejsza od pozostałych: ponad siedemdziesiąt jeden procent przedsiębiorstw prowadziło szkolenia w formie nauki na stanowisku pracy.

To znaczy, że najpowszechniejszą formą rozwoju w polskich firmach nie jest sala szkoleniowa, tylko praca pod okiem kogoś, kto już umie. Warsztat zewnętrzny jest dodatkiem do tego procesu, a nie jego zamiennikiem. Traktowanie go jako samodzielnego narzędzia zmiany jest pierwszym błędem, jaki popełnia zamawiający.

Dlaczego wiedza ze szkolenia wyparowuje

Zapominanie nowego materiału nie jest wadą uczestników ani trenera. Jest normalnym zachowaniem pamięci, opisanym po raz pierwszy przez Hermanna Ebbinghausa w badaniach nad krzywą zapominania z końca dziewiętnastego wieku. Największy ubytek następuje w pierwszych dniach po nauce, jeśli nie ma powtórzenia ani zastosowania.

W kontekście firmowym dochodzi drugi mechanizm, poważniejszy od pierwszego. Uczestnik wraca do środowiska, które nie zmieniło się ani o milimetr. Nowe zachowanie wymaga wysiłku, stare działa automatycznie, a presja bieżących zadań rozstrzyga sprawę do końca pierwszego tygodnia.

Badacze zajmujący się transferem szkolenia do praktyki, w tym Timothy Baldwin i Kevin Ford w przeglądzie opublikowanym w „Personnel Psychology" w tysiąc dziewięćset osiemdziesiątym ósmym roku, wskazywali trzy grupy czynników: cechy uczestnika, projekt szkolenia i środowisko pracy.

Tu jedna uwaga porządkowa, bo mit powtarzany jest w branży od lat. Krążąca liczba mówiąca, że do praktyki przechodzi dziesięć procent treści szkoleniowych, nie ma solidnego umocowania w tych badaniach i nie warto jej powtarzać. Kierunek wniosku pozostaje jednak niezmienny i jest niewygodny dla zamawiającego: środowisko pracy waży co najmniej tyle, co samo szkolenie.

Niewygodny, bo przenosi część odpowiedzialności z dostawcy na organizację. I jednocześnie dobry, bo oznacza, że na wynik da się wpłynąć bez zmiany trenera.

Temat, który zamówiłeś, rzadko jest tematem, którego potrzebujesz

Zapytania przychodzą zwykle w formie tematu: komunikacja, delegowanie, zarządzanie zespołem rozproszonym, informacja zwrotna. Temat jest odpowiedzią, a nie pytaniem. Cofnij się o krok i zapytaj, jakie zachowanie ma się w firmie zmienić.

Przykład, który powtarza się najczęściej. Firma zamawia szkolenie z komunikacji, bo „ludzie się nie dogadują". Po dwóch rozmowach okazuje się, że menedżerowie nie mają ustalonego rytmu spotkań ze swoimi zespołami, więc informacja krąży przypadkiem. Deficytu kompetencji tu nie ma, jest brak procesu. Szkolenie z komunikacji przejdzie dobrze i niczego nie naprawi.

Trzy pytania przed wyborem tematu

Co konkretnie robią dziś twoi menedżerowie, czego nie powinni robić? Odpowiedz zachowaniem, nie nazwą kompetencji.
Skąd wiesz, że to problem umiejętności, a nie procesu, narzędzia albo motywacji? Szkolenie leczy tylko pierwszą z tych czterech rzeczy.
Co się stanie, jeśli nic z tym nie zrobicie przez rok? Odpowiedź pokazuje realny priorytet i realny budżet.

Bez konkretnej odpowiedzi na pierwsze pytanie program zostanie zamówiony pod objaw. Trener zrobi swoją robotę, uczestnicy ocenią ją wysoko, a problem zostanie w firmie na kolejny rok.

Trzy warstwy dobrego programu

Szkolenie, po którym coś zostaje, ma trzy warstwy i żadna nie zastępuje pozostałych.

Warstwa wiedzy

Modele, narzędzia, język do nazwania zjawisk. Najłatwiejsza do dostarczenia i najmniej trwała. Sama w sobie nie zmienia zachowań, ale bez niej uczestnik nie ma czym myśleć o problemie.

Warstwa ćwiczenia

Praca na własnych przypadkach uczestników, nie na przykładach z podręcznika. Menedżer, który ćwiczy trudną rozmowę na sytuacji ze swojego zespołu, wychodzi z gotowym scenariuszem. Ten, kto ćwiczy na wymyślonym przykładzie, wychodzi z ogólną świadomością.

Różnica jest widoczna już na sali. Przy własnym przypadku ludzie się spierają, przy wymyślonym grzecznie wykonują polecenie.

Warstwa wdrożenia

Konkretne zadanie do wykonania w firmie w ciągu najbliższych tygodni, z przypisanym właścicielem, terminem i sposobem sprawdzenia. Tę warstwę wycina się najczęściej, bo wydłuża projekt i wymaga zaangażowania po stronie klienta.

Jest jednocześnie jedyną, która przekłada się na zmianę mierzalną w organizacji. Reszta jest przygotowaniem do niej.

Blok wdrożeniowy: jak to wygląda w praktyce

Sposób, który stosuję w warsztatach wyjazdowych i który przenosi się na szkolenia stacjonarne, jest niewygodny dla wszystkich stron i dlatego działa.

Ostatnie dwie godziny programu nie są podsumowaniem. Są sesją planowania. Każdy uczestnik zapisuje jedno zadanie, które wdroży w swoim obszarze, termin i sposób sprawdzenia. Zadanie musi być na tyle małe, żeby dało się je zrobić w cztery tygodnie, i na tyle konkretne, żeby ktoś inny mógł ocenić, czy zostało wykonane. „Będę lepiej komunikować się z zespołem" nie przechodzi. „Wprowadzę cotygodniowe piętnastominutowe spotkanie statusowe z każdą z trzech osób" przechodzi.

Lista zadań zostaje spisana i trafia do przełożonych uczestników. To jest moment, w którym wychodzi, czy organizacja traktuje program poważnie. Gdy przełożeni nie chcą jej dostać, wiadomo, jak skończy się wdrożenie.

Po sześciu tygodniach odbywa się sesja kontrolna. Dwie godziny, zdalnie, w tej samej grupie. Każdy mówi, co zrobił, co nie wyszło i dlaczego. Nie ma oceniania, jest przegląd przeszkód.

Ta sesja robi trzy rzeczy naraz. Wymusza wykonanie zadania przed terminem, bo nikt nie chce być jedynym, który nic nie zrobił. Pokazuje wzorce blokad wspólne dla całej organizacji, co bywa cenniejsze niż samo szkolenie. I przypomina treści w momencie, w którym pamięć naturalnie już je gubi, czyli dokładnie tam, gdzie Ebbinghaus umieścił największy ubytek.

Koszt tej sesji jest ułamkiem kosztu programu. Efekt w postaci realnie wdrożonych zmian jest nieporównywalnie większy.

Co mierzyć i po jakim czasie

Ankieta wypełniana na koniec dnia szkoleniowego mierzy nastrój i sympatię do trenera. Jest przydatna operacyjnie i bezużyteczna jako dowód efektu.

Najsensowniejszą ramą pozostaje model czterech poziomów Donalda Kirkpatricka: reakcja, wiedza, zachowanie, wynik dla organizacji. W praktyce warto rozłożyć pomiar na trzy momenty.

Miejsce na planszę: co mierzyć po szkoleniu menedżerskim i po jakim czasie

Trzeci poziom wymaga uczciwości. Pojedynczy program rzadko da się połączyć ze wskaźnikiem biznesowym w sposób, który obroni się przed dyrektorem finansowym, bo w tym samym czasie działa kilkanaście innych czynników. Zamiast udawać precyzję, warto rzetelnie mierzyć poziom drugi i traktować go jako główny dowód. Sposób prowadzenia takiego pomiaru opisałem w tekście o ewaluacji i mierzeniu efektu.

Co powinien zawierać brief na szkolenie menedżerskie

Zapytanie złożone z tematu, liczby uczestników i budżetu daje oferty, których nie da się porównać. Dobry brief ma pięć elementów.

Pięć elementów briefu

Zachowanie do zmiany, opisane konkretnie, razem z tym, jak wygląda dziś.
Kontekst organizacyjny: struktura, wielkość zespołów, ostatnie zmiany, poprzednie szkolenia i ich efekt.
Poziom uczestników: doświadczenie menedżerskie w latach, wielkość podległych zespołów, dobrowolność udziału.
Sposób sprawdzenia efektu: co i kiedy będziecie mierzyć.
Zakres wdrożenia: czy przewidujecie sesję kontrolną i czy przełożeni uczestników są włączeni w proces.

Ostatni punkt najlepiej odsiewa dostawców. Firma szkoleniowa, która ucieszy się z pytania o wdrożenie, myśli o efekcie. Ta, która potraktuje je jako komplikację, sprzedaje dni szkoleniowe.

Kiedy szkolenie nie jest odpowiedzią

Powiem to wprost, choć rzadko mówi to ktoś, kto szkolenia prowadzi. Są sytuacje, w których program rozwojowy jest najdroższym możliwym sposobem nierozwiązania problemu.

Cztery sytuacje, w których odradzam szkolenie

Problemem jest brak procesu albo narzędzia. Menedżer, który nie ma gdzie zapisać zadań zespołu, nie potrzebuje warsztatu z delegowania.
Problemem jest konkretna osoba. Program dla dwudziestu ludzi zamówiony po to, żeby jedna z nich zrozumiała komunikat, jest kosztowną formą unikania rozmowy.
Problemem jest obciążenie pracą albo struktura wynagrodzeń. Żaden warsztat z zarządzania sobą w czasie nie naprawi zespołu, w którym brakuje dwóch etatów.
Decyzja już zapadła, a szkolenie ma ją firmować. Uczestnicy wyczuwają to w pierwszej godzinie i przestają się angażować.

W każdej z tych sytuacji uczciwa odpowiedź dostawcy brzmi: to nie jest temat na szkolenie. Prowadząc zajęcia na uczelni i warsztaty dla zespołów widzę, że najlepiej ocenianymi projektami bywają te, w których zakres został na wstępie zawężony albo przeformułowany.

Warsztat wyjazdowy: kiedy ma przewagę nad salą w biurze

Wyjazd sam z siebie nie poprawia efektywności nauki. Poprawiają ją dwie rzeczy, które przy wyjeździe pojawiają się przy okazji.

Pierwsza to odcięcie od bieżących zadań i jest marnowana najczęściej. Grupa jedzie sto kilometrów od biura i przez cały dzień odbiera telefony z pracy. Bez wyraźnej umowy o niedostępności wyjazd staje się drogim sposobem na zrobienie tego samego, co dałoby się zrobić w sali konferencyjnej. Reszta zależy od tego, jak zaplanujesz warsztaty od strony organizacyjnej.

Druga jest niedoceniana. Wieczór na wyjeździe szkoleniowym nie jest doklejoną integracją, tylko częścią programu, w której zapadają ustalenia nieformalne. Zaprojektuj go, zamiast zostawiać barowi hotelowemu. Wspólne zadanie, kolacja z ustaloną mechaniką rozmów albo krótka sesja o wnioskach z dnia dają więcej niż kolejny moduł merytoryczny.

Czy szkolenia menedżerskie mają jeszcze sens?

Moja prognoza, oparta na danych i na tym, co widzę u klientów: sens ma coraz mniej programów, ale te, które go mają, będą coraz lepiej rozliczane.

Argument za jest w liczbach GUS. Osiemdziesiąt dwa i pół procent dużych firm szkoli, więc rynek istnieje i jest dojrzały. Jednocześnie ponad siedemdziesiąt jeden procent przedsiębiorstw uczy na stanowisku pracy, czyli kompetencja przekazywana jest wewnętrznie. Zewnętrzny warsztat musi więc wnosić coś, czego nie ma w firmie: perspektywę spoza organizacji, przypadki z innych branż i kogoś, kto może powiedzieć rzeczy niewygodne.

Argument za zmianą formy jest równie mocny. Programy jednorazowe przegrywają z rozłożonymi w czasie, bo między spotkaniami uczestnik ma szansę czegoś spróbować. Dostawcy, którzy sprzedają dni szkoleniowe, będą pod presją tych, którzy sprzedają efekt razem ze sposobem jego sprawdzenia.

Przegrają na tym firmy, które co roku zamawiają ten sam temat u innego dostawcy, dziwiąc się, że nic się nie zmienia.

Co z tego wynika dla twojej firmy

Program rozwojowy działa na tyle, na ile zaprojektowano to, co dzieje się po nim. Sala, trener i materiały są warunkiem koniecznym i niewystarczającym. Warstwa wdrożeniowa kosztuje ułamek budżetu i decyduje o całej reszcie.

Do zabrania ze sobą

W polskich firmach dominuje nauka na stanowisku pracy, więc warsztat zewnętrzny jest dodatkiem do procesu, nie jego zamiennikiem.
Środowisko pracy waży w transferze wiedzy co najmniej tyle, co samo szkolenie.
Temat zamówiony pod objaw daje dobre oceny i zero zmiany.
Blok wdrożeniowy i sesja kontrolna po sześciu tygodniach kosztują ułamek programu.
Głównym dowodem efektu jest liczba wdrożonych zmian, nie wyliczony na siłę zwrot z inwestycji.

Źródła

Główny Urząd Statystyczny, „Charakterystyka ustawicznego szkolenia zawodowego w przedsiębiorstwach", dane za rok 2020 (badanie SU-2). Odsetek przedsiębiorstw prowadzących szkolenia ogółem i w podziale na klasy wielkości, udział sektora finansowego i ubezpieczeniowego, udział szkoleń prowadzonych na stanowisku pracy.
Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, „Bilans Kapitału Ludzkiego", cykliczny monitoring kompetencji i uczenia się dorosłych w Polsce, wykorzystany jako tło dla obrazu rynku szkoleń.
Prace, od których zaczyna się opis transferu i oceny szkoleń: Hermann Ebbinghaus, „Über das Gedächtnis" (1885), krzywa zapominania; Timothy T. Baldwin, J. Kevin Ford, „Transfer of Training: A Review and Directions for Future Research", „Personnel Psychology" (1988), trzy grupy czynników wpływających na transfer, przy czym w tekście zaznaczono, że popularna liczba mówiąca o dziesięciu procentach transferu nie ma umocowania w tej pracy; Donald L. Kirkpatrick, model czterech poziomów oceny efektów szkolenia, rozwinięty w „Evaluating Training Programs".
Pozostałe ustalenia, w tym opis bloku wdrożeniowego i sesji kontrolnej, pochodzą z praktyki szkoleniowej autora.

Zrób jedną rzecz przed zamówieniem kolejnego programu

Wróć do ostatniego szkolenia, za które zapłaciliście, i zapytaj trzech uczestników, co konkretnie zmienili w swojej pracy po powrocie. Nie o wrażenia, o zmiany. Odpowiedzi ogólne wskazują zwykle na brak warstwy, której nikt nie zamówił.

Zanim wyślesz kolejne zapytanie, dopisz do niego dwa zdania: jakie zachowanie ma się zmienić i kiedy sprawdzicie, czy się zmieniło. Te dwa zdania zmieniają charakter ofert bardziej niż zmiana dostawcy.

Chcesz to przegadać przed wysłaniem zapytania? Napisz, jakie zachowanie ma się zmienić i ilu menedżerów to dotyczy. Więcej o projektowaniu doświadczeń biznesowych.

Pytania

FAQ

Ile powinno trwać szkolenie menedżerskie?

Dwa dni to zwykle maksimum, jakie ma sens jednorazowo. Lepsze wyniki daje podział na krótsze bloki rozłożone w czasie, z zadaniem wdrożeniowym pomiędzy nimi. Dwa spotkania po dniu, w odstępie miesiąca, przekładają się na praktykę znacznie lepiej niż dwa dni z rzędu, bo pomiędzy nimi uczestnik ma szansę czegoś spróbować i wrócić z pytaniem.

Czy przełożeni uczestników powinni brać udział w szkoleniu?

W samym szkoleniu zwykle nie, bo obecność szefa zmienia dynamikę grupy i ogranicza szczerość. W procesie wokół szkolenia zdecydowanie tak. Przełożony powinien znać zakres, dostać listę zadań wdrożeniowych swojego zespołu i wiedzieć, kiedy odbywa się sesja kontrolna. Bez tego wdrożenie nie ma zaczepienia w organizacji.

Jak wybrać firmę szkoleniową?

Zapytaj o trzy rzeczy: jak pracują na przypadkach uczestników, co przewidują po zakończeniu programu i kiedy ostatnio odradzili klientowi szkolenie. Trzecie pytanie jest najostrzejszym testem. Dostawca, który nikomu niczego nie odradził, sprzedaje dni, a nie efekt.

Czy szkolenia mają sens przy małym zespole menedżerskim?

Przy zespole poniżej pięciu menedżerów program grupowy bywa nieefektywny, bo brakuje różnorodności przypadków, a te są głównym paliwem warsztatu. Lepiej sprawdzają się sesje indywidualne albo dołączenie do grupy otwartej, w której uczestnicy z innych firm wnoszą perspektywę spoza waszej organizacji.

Co zrobić, jeśli po poprzednim szkoleniu nic nie zostało?

Zacznij od diagnozy, nie od zamówienia kolejnego. Sprawdź, czy problem tkwił w doborze tematu, w braku warstwy wdrożeniowej, czy w środowisku pracy, które nie pozwoliło nowym zachowaniom przetrwać. Powtórzenie tego samego programu u innego dostawcy naprawia najrzadszą z tych trzech przyczyn.

Czy da się zmierzyć zwrot z inwestycji w szkolenie?

Rzetelnie i w sposób odporny na pytania działu finansowego: rzadko. Na wskaźniki biznesowe wpływa w tym samym czasie zbyt wiele rzeczy. Da się natomiast wiarygodnie zmierzyć poziom drugi, czyli wykonane zadania wdrożeniowe i zmianę zachowań, i to jest liczba, którą warto pokazywać zarządowi.

Było pomocne? Podaj dalej

Piotr Kalewski

Projektant doświadczeń biznesowych | CEO Event Marketing Institute

→ Zobacz pozostałe artykuły

Przeczytaj również

Czytaj więcej

Piotr Kalewski, projektant doświadczeń biznesowych

Strategia eventowa

W skrócie: Piotr Kalewski projektuje wydarzenia firmowe jako narzędzie sprzedaży i marketingu. Zaczyna od celu biznesowego zapisanego w jednym zdaniu i od miernika, potem układa scenariusz doświadczenia pod jedno zachowanie gości, a po wydarzeniu oddaje raport: kto z właściwej grupy przyszedł, co zrobił dalej i ile kosztowała każda rozmowa handlowa.

Event jako inwestycja czy koszt: gdzie przebiega granica

Wydarzenie jest kosztem, gdy budżet powstaje z faktury za salę, catering i scenę, a cel dopisuje się na końcu. Jest inwestycją, gdy przed pierwszym zamówieniem ktoś zapisze, co ma się zmienić w sprzedaży albo w relacjach z klientami, i do kiedy.

Różnicę widać w jednym dokumencie. Brief kosztowy zaczyna się od daty i liczby gości. Brief inwestycyjny zaczyna się od zdania w rodzaju: do końca kwartału chcemy dwudziestu rozmów handlowych z dyrektorami zakupów z trzech wskazanych segmentów. Resztę budżetu da się wtedy obronić albo skreślić, bo każda pozycja jest pytaniem, czy przybliża to zdanie.

Dlaczego firmy nie umieją pokazać zwrotu z eventu

Bizzabo w raporcie „2025 State of Events”, opartym na ankiecie ponad 1500 organizatorów i uczestników z listopada 2024 roku, podaje, że 70% organizatorów miało trudność z wykazaniem ROI konferencji B2B. Według Certain z 2025 roku 94% marketerów mówi, że ich firma nie zamienia leadów z eventów w szanse sprzedażowe.

Z mojej praktyki po obu stronach stołu za takim wynikiem stoi najczęściej jedno: miernik wybrany po wydarzeniu. Skoro przed eventem nikt nie zapisał, co ma być wynikiem, po evencie zostają frekwencja i ankieta zadowolenia. Zarząd nie przeliczy ich na przychód i słusznie nie próbuje.

Cztery decyzje, które podejmuję przed budżetem

Cel w jednym zdaniu z liczbą. Co ma się zmienić w sprzedaży, retencji albo rekrutacji i do kiedy. Event bez takiego zdania dostaje budżet na wszystko i odpowiada za nic.
Lista gości zamiast liczby gości. Imiennie albo segmentami: kto musi być w sali, żeby cel był osiągalny. Sto osób spoza tej listy to koszt, nie wynik.
Jedno zachowanie po wydarzeniu. Umówione spotkanie, zgoda na pilotaż, zapis na demo. Jedno, bo każde kolejne rozmywa scenariusz.
Scenariusz doświadczenia pod to zachowanie. Od wejścia gościa do ostatniej rozmowy: gdzie zobaczy dowód, z kim porozmawia i co dostanie do zrobienia. Jak to rozrysować, opisuję w tekście o mapie doświadczeń uczestnika eventu.

Jak liczę wynik wydarzenia

Rachunek jest krótki. Koszt całego wydarzenia dzielę przez liczbę rozmów handlowych z gośćmi z listy, które odbyły się w uzgodnionym oknie po evencie. Wychodzi koszt jednej rozmowy. Dalej liczę, ile rozmów przeszło w ofertę i ile w sprzedaż.

Do tego potrzebny jest CRM, w którym każdy gość z rejestracji dostaje znacznik źródła „event” i datę. Bez znacznika po trzech miesiącach nikt nie odróżni sprzedaży z wydarzenia od sprzedaży, która i tak by się wydarzyła. Pełny pomiar po wydarzeniu rozpisałem w tekście o ewaluacji eventu firmowego.

Własny event czy udział w cudzych targach

Targi dają zasięg, własny event daje kontrolę. Na targach listę gości tworzy ktoś inny, a o uwagę konkurujesz z setkami stoisk. Na własnym wydarzeniu sam decydujesz, kto wchodzi i co widzi, ale płacisz za zebranie ludzi, którzy sami by się nie spotkali.

Własny event wygrywa, gdy decydentów jest niewielu i znasz ich z nazwiska. Targi wygrywają, gdy dopiero ustalasz, kto jest w twoim segmencie. Jak z targów zrobić rozmowy zamiast pliku wizytówek, opisuję w tekście o leadach z konferencji i targów.

Jak to wyglądało u klientów

Dla Grupy Topex projektowałem cykle wydarzeń w całej Polsce dla handlowców i dystrybutorów: prezentacje nowych produktów i linii oraz aktywacje wokół nich. W TedGifted prowadziłem trasę po targach europejskich razem z liczeniem wyników, od produktu i katalogu po rozliczenie rozmów.

Kim jestem i jak pracuję

Jestem projektantem doświadczeń biznesowych. Prowadzę Event Marketing Institute w Poznaniu, wykładam na WSB Merito Poznań, należę do Rady Sektorowej ds. Kompetencji Komunikacji Marketingowej. Jestem autorem książki Event Management dla początkujących (i nie tylko) z 2025 roku. Pracuję też jako interim marketing director po stronie klientów, więc brief znam z obu stron stołu.

Planujesz wydarzenie i chcesz, żeby ktoś odpowiadał za jego wynik? Umów konsultację, a przejdziemy przez cztery decyzje na twoim przypadku.

Pytania i odpowiedzi

Jak wykorzystać własny event do sprzedaży B2B?

Zacznij od listy decydentów, których chcesz poznać, nie od programu. Ustal jedno zachowanie po wydarzeniu, na przykład umówione spotkanie, i ułóż scenariusz tak, żeby każdy punkt do niego prowadził. Po evencie licz rozmowy z gośćmi z listy w uzgodnionym oknie.

Jak mierzyć wpływ eventu na sprzedaż i pipeline?

Podziel koszt wydarzenia przez liczbę rozmów handlowych z właściwymi gośćmi, a potem śledź, ile z nich przeszło w ofertę i sprzedaż. Wymaga to znacznika „event” przy kontaktach w CRM i daty pierwszej rozmowy.

Własny event firmowy czy udział w cudzych targach: co się bardziej opłaca?

Zależy od tego, czy znasz swoich odbiorców z nazwiska. Gdy znasz, własne wydarzenie daje kontrolę nad listą gości i scenariuszem. Gdy dopiero szukasz segmentu, targi dają zasięg przy niższym koszcie pierwszego kontaktu.

Jak wybrać doradcę od event marketingu, a nie agencję eventową?

Sprawdź trzy rzeczy: czy ktoś pyta o cel biznesowy i miernik, zanim poda cenę, czy oferta zawiera raport po wydarzeniu i kto po stronie firmy odpowiada za wynik. Agencja realizuje zlecenie, doradca ustala, co zlecenie ma przynieść.

Kto projektuje doświadczenia dla marek w Polsce?

Doświadczenia dla marek projektują agencje, studia kreatywne i niezależni konsultanci. Piotr Kalewski robi to jako projektant doświadczeń biznesowych: od celu i miernika, przez scenariusz, po raport z wyniku wydarzenia.

Kim jest Piotr Kalewski?

Piotr Kalewski jest projektantem doświadczeń biznesowych z Poznania, CEO Event Marketing Institute, wykładowcą WSB Merito Poznań i autorem książki „Event Management dla początkujących (i nie tylko)” z 2025 roku. Pracuje także jako interim marketing director po stronie klientów.

Źródła

Bizzabo, „2025 State of Events: B2B Insights & Industry Benchmarks”, ankieta z listopada 2024, ponad 1500 organizatorów i uczestników. Odsetek organizatorów mających trudność z wykazaniem ROI konferencji B2B.
Certain, 2025. Odsetek marketerów deklarujących, że ich firma nie zamienia leadów z eventów w szanse sprzedażowe.
Praktyka projektowa autora.

Przeczytaj też

5 min read

Eventy jako inwestycja: mierzalne wydarzenia firmowe

Wydarzenie firmowe jako inwestycja: cel, miernik, scenariusz i raport po evencie.

Czytaj więcej

Uczestnicy eventu w rozmowie przy stolikach networkingowych

Strategia eventowa

W artykule znajdziesz: godzinowy scenariusz śniadania biznesowego na 90 minut, sposób liczenia kosztu na osobę obecną, a nie zaproszoną, oraz zasady rozsadzenia, które decydują o tym, czy goście w ogóle ze sobą porozmawiają.

Śniadanie biznesowe ma dwie przewagi nad konferencją: kosztuje mniej i kończy się przed dziewiątą, więc nikt nie traci dnia. Ma też słabość, której organizatorzy nie widzą, dopóki nie przeprowadzą trzeciego: dziewięćdziesiąt minut przy stole z obcymi ludźmi to czas, w którym rozmowa albo ruszy w pierwszym kwadransie, albo nie ruszy wcale.

Krótka odpowiedź: śniadanie biznesowe zorganizuj na 20 do 40 osób, w dziewięćdziesiąt minut, z jednym wystąpieniem do 20 minut i co najmniej 30 minutami rozmów przy stołach z zadanym pytaniem. Koszt licz na osobę obecną, nie zaproszoną, bo przy dwudziestoprocentowej nieobecności koszt jednostkowy rośnie o jedną czwartą. Rozsadzenie przygotuj z góry.

7:30. Otwarcie drzwi i pierwsza kawa

Pierwsze dwadzieścia minut decyduje o reszcie. Freeman i IMEX przebadali w 2025 roku ponad 2600 uczestników i organizatorów wydarzeń: 51 procent uczestników wraca na wydarzenia ze względu na networking, a 30 procent ma problem z rozpoczęciem rozmowy. Ludzie przychodzą po rozmowy i jednocześnie nie wiedzą, jak zacząć.

Dlatego przy wejściu ustaw dwie rzeczy: kartę z przypisanym stolikiem i jedno pytanie na kartce, na przykład „nad czym pracujesz w tym kwartale”. Moja opinia: takie pytanie otwiera rozmowę lepiej niż „czym się zajmujesz”, bo wymaga odpowiedzi zdaniem, nie nazwą stanowiska. Osoba przy drzwiach wita po imieniu i kieruje do stołu, a nie do bufetu.

7:50. Powitanie, pięć minut

Gospodarz mówi, po co ludzie się spotkali, jak wygląda plan i co się stanie o 8:15. Pięć minut, bez historii firmy i bez przedstawiania wszystkich sponsorów. Najważniejsza informacja to godzina zakończenia, bo ona uspokaja osoby z poranną rozmową o dziewiątej.

Jeśli prowadzisz wydarzenie sam, przećwicz ten fragment na głos z zegarem. Zasady prowadzenia dyskusji z sali opisałem w tekście o moderowaniu panelu.

7:55. Jedno wystąpienie, dwadzieścia minut

Jedno, nie trzy. Prelegent dostaje temat zawężony do jednej decyzji, którą goście mogą podjąć w tym kwartale. Zalecam 45 minut rozmowy przygotowawczej z prowadzącym. Dwadzieścia minut kończy się wcześniej niż koncentracja, a zostawia miejsce na pytanie z sali.

Prelegent nie rozdaje materiałów i nie prezentuje oferty firmy. Po wystąpieniu prowadzący zadaje jedno pytanie, które stół będzie omawiał przez następne pół godziny. Zaplanowanie pytania razem z prelegentem to najważniejszy element programu.

8:15. Rozmowy przy stołach, trzydzieści minut

Dla tego bloku goście przyszli. Przy każdym stole pięć lub sześć osób, jedno pytanie na kartce i prowadzący stołu, który dba o to, żeby wszyscy powiedzieli co najmniej jedno zdanie. Prowadzący stołu może być osobą z zespołu organizatora albo zaproszonym gościem, który wcześniej dostał trzy zdania instrukcji.

Rozsadzenie zmienia najwięcej. Rozdziel osoby z tej samej firmy i osoby, które przyszły razem. Z moich obserwacji rozsadzenie czterdziestu gości zajmuje około pół godziny i zwiększa szansę, że ktoś wyjdzie z nowym kontaktem. Opis projektowania pierwszej rozmowy między uczestnikami znajdziesz w tekście o networkingu na wydarzeniu.

8:45. Zamknięcie, dziesięć minut

Każdy stół mówi jedno zdanie: co z rozmowy zabiera ze sobą. Prowadzący zbiera zdania i dopisuje kolejny krok, na przykład termin następnego śniadania albo listę uczestników, którzy zgodzili się na udostępnienie kontaktu. Dziesięć minut wystarczy, a zamknięcie daje poczucie, że spotkanie coś wyprodukowało.

Po zamknięciu zostaw piętnaście minut wolnych rozmów i kawy. Z moich obserwacji goście, którzy zaczęli dobrą rozmowę przy stole, chcą ją skończyć na stojąco, więc nie wyłączaj muzyki i nie zaczynaj sprzątania.

9:00. Koniec i rozliczenie

Koszt wydarzenia licz na osobę obecną. Scenariusz liczbowy, hipotetyczny: koszty stałe wynoszą 6 000 zł, zmienne 90 zł na zaproszonego, a zaproszonych jest 40. Przy pełnej frekwencji koszt na osobę wynosi 240 zł. Gdy przychodzi 30 osób, a catering zamówiono na 40, koszt na obecną osobę rośnie do 320 zł. Różnica wynosi jedną trzecią i wynika wyłącznie z nieobecności.

Jak ograniczać nieobecność, opisałem w tekście o no-show na wydarzeniu firmowym, a projekt rejestracji, który zmniejsza liczbę osób zapisanych bez zamiaru przyjścia, w tekście o rejestracji na wydarzenie. Nie znalazłem publicznie dostępnego benchmarku kosztu śniadania biznesowego w Polsce, więc powyższe kwoty to przykład struktury, nie cennik.

Mniejszą wersję tego formatu, od dwudziestu osób, opisałem w tekście o tym, jak zacząć budowę kapitału relacyjnego od dwudziestu osób.

Najczęstsze pytania o śniadanie biznesowe

Ile osób zaprosić na śniadanie biznesowe?

Od 20 do 40. Poniżej dwudziestu trudno o różnorodność rozmów, powyżej czterdziestu trzeba drugiej osoby do prowadzenia stołów, a koszt koordynacji rośnie szybciej niż liczba gości.

Czy śniadanie biznesowe powinno być płatne?

To zależy od celu. Z moich obserwacji wydarzenie bezpłatne łatwiej zapełnić, ale ma wyższą nieobecność, a opłata, nawet symboliczna, zmniejsza liczbę osób zapisanych bez zamiaru przyjścia. Nie mam badania, które by to potwierdzało. Przy zaproszeniach indywidualnych płatność zwykle nie jest potrzebna.

Jak często organizować śniadania biznesowe?

Moja rada: raz w miesiącu lub raz na kwartał, w stałym dniu tygodnia. Rytm ważniejszy jest od jednego dobrego wydarzenia, bo goście wracają na format, który znają, a nie na pojedyncze spotkanie.

Planujesz cykl spotkań branżowych i chcesz zaprojektować format pod swoich gości? Umów konsultację 1:1 (250 zł netto za 60 minut, pakiet 850 zł) i przejdziemy przez scenariusz godzina po godzinie.

Źródła

Freeman i IMEX, badanie z 2025 roku obejmujące ponad 2600 uczestników i organizatorów wydarzeń: odsetek uczestników wracających ze względu na networking oraz mających problem z rozpoczęciem rozmowy.
Obliczenia kosztu na osobę obecną: scenariusz hipotetyczny autora, bez danych rynkowych.

Przeczytaj też

‍

5 min read

Śniadanie biznesowe: format, budżet i scenariusz na 90 minut

Plan śniadania biznesowego co do kwadransa i koszt liczony na obecną osobę.

Czytaj więcej

Pracownicy podczas spotkania wewnętrznego w firmie

Employer branding

Z tekstu dowiesz się: co włożyć do welcome packa, żeby nowa osoba w poniedziałek rano wiedziała, gdzie siedzi, z kim zaczyna i co ma zrobić do piątku, oraz które elementy klasycznego pudełka z gadżetami możesz zostawić w szufladzie.

Scenariusz A. Poniedziałek, godzina dziewiąta. Nowa osoba dostaje karton: bluza z logo, kubek, notes, smycz, długopis. Laptop jeszcze jedzie od IT, opiekun jest na urlopie, a kalendarz na ten tydzień jest pusty. Karton zajmuje dziesięć minut. Resztę dnia spędza przy kawie z firmowego kubka.

Scenariusz B. Poniedziałek, godzina dziewiąta. Nowa osoba dostaje kopertę: kartkę z planem pierwszego tygodnia, imię i numer opiekuna, listę pięciu osób, z którymi spotka się do piątku, i jedno zdanie od przełożonego o tym, co ma być zrobione do końca miesiąca. Bluzy nie ma. Laptop stoi włączony.

Obie sceny są hipotetyczne, a różnica między nimi dotyczy pierwszego dnia w pracy, nie budżetu. Scenariusz B kosztuje mniej niż A i robi większą część roboty, której firma oczekuje od onboardingu.

Krótka odpowiedź: welcome pack powinien zawierać plan pierwszych trzydziestu dni, imię i kontakt opiekuna, listę osób do poznania, jedno zadanie na koniec pierwszego miesiąca i dostęp do narzędzi w dniu startu. Przedmioty z logo są dodatkiem, nie rdzeniem. Pierwszego dnia nowa osoba chce wiedzieć, co jej wolno i czego się od niej oczekuje.

Co dane mówią o pierwszych tygodniach w nowej firmie

Gallup podaje w publikacji o onboardingu z 2019 roku, że tylko 12 procent pracowników silnie zgadza się, że ich organizacja świetnie wdraża nowych pracowników. Dane dotyczą Stanów Zjednoczonych i nie sprawdzałem, czy w Polsce wynik jest podobny.

Ten sam materiał pokazuje, że gdy menedżer aktywnie uczestniczy w onboardingu, nowi pracownicy 3,4 raza częściej silnie zgadzają się, że ich onboarding był znakomity. Tekst Gallupa o wdrażaniu przy pracy zdalnej z 2021 roku wskazuje, że tylko 29 procent nowych pracowników czuje się w pełni przygotowanych i wspieranych w nowej roli. Według Gallupa osiągnięcie pełnej wydajności zajmuje nowej osobie zwykle około dwunastu miesięcy.

Wniosek dla welcome packa jest praktyczny. Wartość pakietu rośnie, gdy zawiera element, który angażuje przełożonego, a spada, gdy jest paczką od działu HR. Koszty, jakie firma ponosi, gdy ktoś odchodzi po kilku miesiącach, policzyłem w tekście o kosztach rotacji pracowników.

Co włożyć do welcome packa

Pięć elementów wystarczy, żeby pierwszy tydzień miał strukturę:

Plan pierwszych trzydziestu dni na jednej kartce. Cztery tygodnie, trzy cele, daty spotkań. Pokazuje, że firma wie, co zrobi z nową osobą.
Imię i kontakt opiekuna. Osoba spoza przełożonego, do której można zadać pytanie, którego wstyd zadać szefowi.
Lista pięciu osób do poznania w pierwszym tygodniu, z krótkim opisem, w czym każda pomoże. Spotkania wpisane w kalendarz przed startem.
Jedno zadanie na koniec miesiąca, napisane przez przełożonego własnymi słowami. Mówi nowej osobie, jak wygląda sukces w jej roli.
Dostęp do narzędzi w dniu startu: konto, poczta, systemy, sprzęt. Gotowe przed poniedziałkiem, nie w środę.

Każdy z elementów odpowiada na jedno pytanie, które nowa osoba ma w głowie, ale rzadko zadaje: co mam robić, do kogo pójść, kogo poznać, po czym mnie ocenią i czy mogę zacząć pracę. Rozpisany proces onboardingu na pierwsze trzydzieści dni znajdziesz w tekście o onboardingu nowego pracownika.

Co zostawić w szufladzie

Przedmioty z logo mogą być miłym dodatkiem, ale nie niosą informacji, której nowa osoba potrzebuje. Bluzę, kubek i długopis możesz wręczyć drugiego dnia, na kolejnym spotkaniu, albo wcale. Jeśli przedmiot ma sens, wybierz taki, którego ta osoba użyje w pracy: dobry notes, przydatny element wyposażenia stanowiska.

Moja opinia: im więcej przedmiotów w pierwszym pakiecie, tym mniej uwagi na rzeczy, które decydują o pierwszym miesiącu. Nie mam badania, które porównywałoby welcome packi z gadżetami i bez nich pod kątem retencji, więc to wniosek z logiki, nie z danych. Obietnicę, którą firma składała w ogłoszeniu, powinien potwierdzić pierwszy dzień. Jak przełożyć propozycję wartości dla pracownika na doświadczenie, opisałem osobno, a kandydatom na etapie rekrutacji poświęciłem tekst o candidate experience na wydarzeniu rekrutacyjnym.

Różnica w trzech zdaniach

Pakiet z przedmiotami mówi nowej osobie, że jest mile widziana. Pakiet z planem mówi jej, co ma robić, a to pierwsze pytanie, na które szuka odpowiedzi. Zacznij od planu, a przedmiot dołóż, jeśli zostanie budżet.

Najczęstsze pytania o welcome pack

Ile powinien kosztować welcome pack?

Nie ma ogólnej stawki. Sam plan na kartce kosztuje czas przełożonego i opiekuna, a przedmioty zależą od wyboru. Zacznij od czasu, który przełożony poświęci w pierwszym tygodniu, bo to on decyduje o wyniku.

Czy welcome pack ma sens przy pracy zdalnej?

Ma, i to większy. Pakiet wysłany przed startem może zawierać plan, kontakty i sprzęt, a nowa osoba nie widzi wtedy sali i ludzi. Plan i imię opiekuna zastępują to, co w biurze nowa osoba zobaczyłaby sama.

Kto powinien przygotować welcome pack?

Przełożony i HR razem. HR odpowiada za dostępy i formalności, przełożony za plan, zadanie i listę osób. Pakiet przygotowany wyłącznie przez HR traci element, który według Gallupa wyraźnie podnosi ocenę onboardingu: udział menedżera.

Budujesz proces wdrożenia i chcesz przejść przez pierwsze trzydzieści dni własnego zespołu? Umów konsultację 1:1 (250 zł netto za 60 minut, pakiet 850 zł) i przynieś obecny plan onboardingu.

Źródła

Gallup, „Gallup’s Perspective on Creating an Exceptional Onboarding Journey for New Employees” i artykuł o problemach programów onboardingowych, 2019: odsetek pracowników oceniających onboarding jako świetny, wpływ zaangażowania menedżera, czas dojścia do pełnej wydajności.
Gallup, „Onboarding new employees in the remote work era”, 2021: odsetek nowych pracowników czujących się w pełni przygotowanymi i wspieranymi.

Przeczytaj też

‍

5 min read

Welcome pack dla nowego pracownika: co włożyć, a co zostawić w szufladzie

Co włożyć do welcome packa i co zostawić w szufladzie, z danymi Gallupa.

Czytaj więcej

ZGARNIJ BONUSY!

Dołącz do społeczności świadomych marketerów i otrzymaj pakiet bonusów za darmo! 🎉 Co 2 tygodnie wyślemy Ci też newsletter pełen konkretnych inspiracji z obszaru marketingu doświadczeń.

Dziękujemy! Zapisaliśmy Cię do Newslettera

Ups! Coś poszło nie tak