Czarny łabędź w kalendarzu. Jak organizować wydarzenia, gdy świat się zmienia z dnia na dzień

Najważniejsze tezy: Kryzys uderza w kalendarz wydarzeń bez ostrzeżenia, a o stratach decydują pierwsze odruchy organizatora i zapisy umów podpisanych w spokojnych czasach. Firmy, które wyszły z 2020 roku obronną ręką, projektowały nowy format pod nowe warunki, zamiast kopiować stary do sieci.

Skala przemysłu spotkań i jego wrażliwość na wstrząsy
Trzy odruchy pierwszego tygodnia, które kosztują najwięcej
Online, hybryda i nowe formaty jako trzy strategie
Rozwiązania kryzysowe, które zostały na stałe
Klauzule umowne po lekcji z 2020 roku
Przygotowanie organizacji na scenariusz, którego nikt nie przewidział

Czarny łabędź nie pyta, czy macie już podpisane umowy

W marcu 2020 roku branża wydarzeń dowiedziała się czegoś, o czym wcześniej wiedziała teoretycznie: że cały model biznesowy oparty na gromadzeniu ludzi w jednym miejscu może przestać działać w ciągu jednego weekendu.

Pandemia była najostrzejszym przykładem, ale nie jedynym. Powódź, która odcina region na tydzień przed konferencją. Wojna za granicą, po której połowa firm wstrzymuje działania wizerunkowe, bo świętowanie wygląda niestosownie. Kryzys energetyczny i nagły skok kosztów, przez który budżet sprzed pół roku przestaje mieć sens. Awaria infrastruktury, protest, żałoba narodowa.

Nassim Taleb nazwał takie zdarzenia czarnymi łabędziami: rzadkie, nieprzewidywalne, o ogromnych skutkach i, co najciekawsze, wytłumaczalne dopiero po fakcie. Każdy z nas potrafi dziś opowiedzieć, dlaczego 2020 rok musiał tak wyglądać. Nikt tego nie powiedział w styczniu.

Ten tekst nie jest o pandemii. Pandemia jest tu tylko najlepiej udokumentowanym przypadkiem, na którym widać, co się dzieje z wydarzeniami, gdy zmienia się świat dookoła nich. I co robią wtedy organizacje, które wychodzą z tego silniejsze.

Skala, o której łatwo zapomnieć

Żeby zrozumieć, o jakim ryzyku mówimy, trzeba zobaczyć liczby.

Polski przemysł spotkań przed 2020 rokiem odpowiadał za około 1,5 procenta PKB, dawał około 220 tysięcy miejsc pracy i generował około 35 miliardów złotych rocznych wpływów do budżetu państwa. To nie jest branża od balonów.

Co się z nią stało w ciągu kilkunastu miesięcy? Według badania Stowarzyszenia Komunikacji Marketingowej SAR, Klubu Agencji Eventowych SAR i Stowarzyszenia Branży Eventowej SBE średni roczny spadek realizacji wydarzeń w 2020 roku wyniósł 95 procent w porównaniu z 2019. Przychody spadły średnio o 78 procent. Zatrudnienie w listopadzie 2020 było o 53 procent niższe niż w lipcu tego samego roku, czyli spadało jeszcze w trakcie.

Dane z raportu o przemyśle spotkań pokazują to samo z innej strony: w 2019 roku zaraportowano blisko 24,5 tysiąca spotkań z udziałem co najmniej pięćdziesięciu osób, w 2020 niespełna pięć tysięcy. Od początku pandemii 1816 firm eventowych zamknęło albo zawiesiło działalność.

Zapamiętajcie jedną rzecz z tych liczb: to nie był spadek o kilkanaście procent, z którym radzi sobie dobry controlling. To było zatrzymanie. I dokładnie dlatego warto patrzeć, co zrobili ci, którzy przetrwali.

[GRAFIKA 1: skala załamania rynku wydarzeń w 2020 roku]

Organizacja wydarzeń w kryzysie: trzy odruchy, które kosztują najwięcej

Obserwowałem to z bliska i po obu stronach stołu. W pierwszym tygodniu kryzysu organizacje zachowują się w jeden z trzech sposobów i każdy ma swoją cenę.

Odruch pierwszy: odwołać wszystko i czekać. Najbezpieczniejszy pozornie, najdroższy w skutkach. Odwołanie nie zwraca zaliczek, nie odbudowuje relacji z zespołem, który czekał na to spotkanie, i nie daje niczego w zamian. Firma, która przez dwa lata nie zrobiła nic, wraca do punktu, w którym ludzie już się nie znają, a klienci zapomnieli, jak wygląda kontakt poza mailem.

Odruch drugi: zamrozić i przesuwać w nieskończoność. Termin z kwietnia idzie na wrzesień, z września na wiosnę, z wiosny na kolejny rok. Każde przesunięcie kosztuje pracę zespołu, cierpliwość dostawców i wiarygodność w oczach uczestników. Po trzecim przesunięciu nikt już nie wierzy, że to się odbędzie, i przestaje rezerwować czas w kalendarzu.

Odruch trzeci: udawać, że nic się nie stało. Zrobić wydarzenie dokładnie tak, jak planowano, w świecie, który zmienił nastrój. To najkosztowniejszy wariant wizerunkowo. Gala z szampanem w tygodniu żałoby albo huczna impreza integracyjna w firmie, która właśnie zwolniła sto osób, zostaje ludziom w pamięci na lata.

Wspólny mianownik tych trzech odruchów: brak decyzji o zmianie formuły. A to jest jedyna decyzja, która w kryzysie realnie coś daje.

Strategia pierwsza: przenieść do sieci, ale nie skopiować

Najszybsza reakcja rynku była oczywista: skoro nie można się spotkać, spotkajmy się przez ekran. Skala tego ruchu była imponująca. Według danych ClickMeeting popularność formatów online i hybrydowych w Polsce wzrosła w 2020 roku o 787 procent w porównaniu z rokiem wcześniejszym.

Tylko że nie każdy event online był tym samym. Szybko okazało się, że są dwie szkoły.

Pierwsza to przeniesienie: bierzemy agendę ze spotkania stacjonarnego, wklejamy ją do kalendarza wideokonferencji i mamy konferencję online. Sześć godzin prezentacji, przerwa obiadowa, w której nikt nie je razem, i panel dyskusyjny, którego nikt nie ogląda do końca. To nie działało wtedy i nie działa teraz.

Druga to przeprojektowanie: skrócone bloki, inny rytm, materiał przygotowany pod ekran, moderator, który pilnuje energii, i przestrzeń na interakcję zamiast biernego oglądania. Agencje, które zrobiły ten drugi krok, wyszły z kryzysu z nową kompetencją. Te, które zostały przy pierwszym, wróciły do stacjonarnych wydarzeń przy pierwszej okazji i niczego się nie nauczyły.

W statystykach za 2020 rok widać, jak mało kto zdążył się przestawić: osiem na dziesięć zorganizowanych wydarzeń nadal miało formę stacjonarną, mniej więcej co szóste wirtualną, a hybrydowe stanowiły margines, mniej niż co dwudzieste. Online był rozwiązaniem awaryjnym, nie strategią.

Strategia druga: hybryda, czyli dwie publiczności naraz

Format, który z rozwiązania awaryjnego stał się standardem.

Dobrym przykładem tego myślenia jest Kongres 590. Gdy przepisy uniemożliwiły organizację wydarzenia w zaplanowanej formie, organizatorzy nie odwołali go, tylko przesunęli i przebudowali, inwestując w platformę do zdalnej obsługi konferencji, targów i networkingu oraz w dedykowane studio do realizacji debat. Ich własny komentarz z tamtego czasu wart jest zapamiętania: wydarzenia hybrydowe to przyszłość branży, a pandemia jest tu jedynie katalizatorem przyspieszającym zmiany.

To samo widać było w infrastrukturze. Polska Organizacja Turystyczna wprowadziła do swojego katalogu osobną kategorię dla spotkań hybrydowych i wydarzeń wirtualnych, w której znalazło się blisko czterdzieści miejsc przygotowanych do takiej realizacji. Rynek w kilkanaście miesięcy dorobił się zaplecza, którego wcześniej nie było.

Hybryda ma jednak cenę, o której rzadko się mówi. Jest droższa niż wydarzenie stacjonarne o tej samej skali, bo płacicie za dwie produkcje naraz: salę i realizację wideo. Jest też trudniejsza, bo łatwo zrobić event, w którym publiczność online czuje się gorszym sortem oglądającym cudze spotkanie. Rozbierałem to szczegółowo w tekście o tym, jak zorganizować event hybrydowy, żeby obie strony dostały tę samą jakość.

Strategia trzecia: nowe formaty zamiast kopii

Najciekawsze rzeczy działy się tam, gdzie ktoś przestał pytać „jak przenieść nasze wydarzenie” i zaczął pytać „co ma się wydarzyć między tymi ludźmi”.

Z tego pytania wyszły formaty, które wcześniej nikomu nie przychodziły do głowy. Wydarzenia rozbite na serię mniejszych spotkań w kilku miastach zamiast jednego dużego kongresu. Formaty plenerowe i samochodowe, w których dystans był wpisany w scenariusz, a nie wymuszony. Paczki wysyłane uczestnikom przed spotkaniem online, żeby wszyscy otwierali to samo w tym samym momencie i mieli wspólne doświadczenie mimo odległości. Wydarzenia rozłożone w czasie, w których zamiast jednego dnia było sześć tygodni aktywności.

Ten ostatni pomysł okazał się najtrwalszy. Poland Business Run, największa charytatywna sztafeta biznesowa w Polsce, wprowadził formułę zdalną, w której uczestnik pokonuje swój dystans z dowolnego miejsca na świecie w oknie kilku dni. Rozwiązanie powstałe z konieczności zostało na stałe i dziś biegnie tak kilkadziesiąt tysięcy osób z kilkunastu krajów, także wtedy, gdy nic nie stoi na przeszkodzie, żeby przyjechać.

To jest lekcja numer jeden z każdego kryzysu: ograniczenie wymusza nowe pomysły, a te zostają po tym, jak ograniczenie znika.

[GRAFIKA 2: cztery strategie zamiast odwołania wydarzenia]

Co z tego zostało na stałe

Kryzys mija, nawyki zostają. I to jest najbardziej praktyczna część tej historii.

Badanie wśród zleceniodawców z korporacji, firm średniej wielkości, stowarzyszeń i administracji pokazało, że 90 procent z nich zamierza utrzymać format online w strategii działań także po zniesieniu ograniczeń. Osiemdziesiąt procent badanych miało już wtedy za sobą organizację wydarzenia online we własnej firmie. To nie jest powrót do punktu wyjścia, tylko trwałe poszerzenie repertuaru.

Co konkretnie zostało:

Rejestracja i dane. Wydarzenia online wymusiły porządną obsługę zapisów, a przy okazji pokazały, ile można się dowiedzieć o uczestnikach. Dziś nikt nie wraca do listy w arkuszu.

Nagrania jako produkt. Skoro i tak realizujemy wideo, to konferencja przestaje być jednym dniem, a staje się biblioteką materiałów na cały rok. Firmy, które to zrozumiały, przestały liczyć koszt wydarzenia na jeden dzień.

Zasięg ponad geografią. Prelegent z innego kontynentu przestał być wyzwaniem logistycznym i budżetowym. Wystarczy dobre łącze i przemyślana realizacja.

Elastyczność w umowach. O tym niżej, bo to najważniejsza zmiana.

Umowy po kryzysie, czyli lekcja, która kosztowała najwięcej

W 2020 roku okazało się, że większość umów eventowych w Polsce była pisana dla świata, w którym nic się nie dzieje.

Klauzula siły wyższej zwykle była, ale brzmiała ogólnie i w praktyce nie odpowiadała na najważniejsze pytania: co z zaliczkami, kto ponosi koszty już poniesione, czy wydarzenie można przenieść zamiast odwołać, na jak długo i ile razy. Pytania oczywiste dopiero wtedy, gdy trzeba na nie odpowiedzieć w tydzień.

Co warto mieć w umowie po tamtej lekcji, niezależnie od tego, czy jesteście klientem, czy organizatorem:

Zdefiniowane zdarzenia nadzwyczajne. Zamiast ogólnej „siły wyższej” konkretnie: decyzje administracyjne uniemożliwiające realizację, żałoba narodowa, klęska żywiołowa w miejscu wydarzenia, awaria infrastruktury obiektu.

Ścieżka przeniesienia przed ścieżką odwołania. Zapis, że pierwszą reakcją jest ustalenie nowego terminu w określonym oknie czasowym, a odwołanie następuje dopiero, gdy to niemożliwe.

Podział kosztów już poniesionych. Wykonawca zamówił scenografię, opłacił artystę, wynajął sprzęt. Uzgodnijcie z góry, co dzieje się z tymi pieniędzmi w każdym ze scenariuszy.

Wariant zastępczy. Zapis, że w razie braku możliwości realizacji stacjonarnej strony przechodzą do formuły online lub hybrydowej z określoną korektą wynagrodzenia. To zamienia katastrofę w zmianę zakresu.

Te cztery punkty to dziś standard w dobrze prowadzonych projektach. Kilka lat temu były egzotyką. Więcej o tym, co powinno znaleźć się w dokumentach jeszcze przed umową, w tekście o dobrym briefie eventowym.

Jak przygotować się na łabędzia, którego nie widać

Nie da się przewidzieć konkretnego zdarzenia. Da się przygotować organizację tak, żeby reagowała szybciej niż konkurencja.

Miejcie wariant B zapisany, nie wymyślany na miejscu. Przy każdym większym wydarzeniu odpowiedzcie z góry na trzy pytania: co robimy, jeśli nie możemy się spotkać stacjonarnie, co robimy, jeśli budżet spadnie o połowę, co robimy, jeśli nastrój społeczny wyklucza świętowanie. Trzy akapity w dokumencie projektowym, nie trzy dni warsztatów.

Trzymajcie rezerwę i traktujcie ją jak pozycję, nie jak zapas. Przy wydarzeniach z wysokim ryzykiem zewnętrznym dziesięć do piętnastu procent budżetu to minimum.

Rozłóżcie wydarzenia w czasie. Firma, która ma jedno duże wydarzenie w roku, przy pierwszym kryzysie traci wszystko. Firma, która ma cztery mniejsze, traci jedno.

Zbudujcie kompetencję, zanim będzie potrzebna. Zespół, który raz w roku robi coś online, w kryzysie nie zaczyna od zera. To jest dokładnie ta przewaga, którą zbudowały agencje, które w 2020 roku nie przeczekały, tylko nauczyły się nowych formatów.

Ustalcie, kto podejmuje decyzję. W kryzysie najdroższe nie jest złe rozstrzygnięcie, tylko jego brak przez tydzień. Sposób prowadzenia takich sytuacji rozbieram w tekście o planie awaryjnym na evencie.

[GRAFIKA 3: checklista gotowości organizacji na scenariusz kryzysowy]

Mikro-przykład: firmowa wigilia, której nie można zrobić

Najbardziej codzienny przypadek tego wszystkiego to spotkanie świąteczne. Wydarzenie, które w wielu firmach jest jedynym momentem w roku, gdy widzą się wszyscy.

Gdy nie da się go zrobić w tradycyjnej formie, wracają te same trzy odruchy: odwołać, przesunąć albo udawać. I ta sama odpowiedź: zmienić formułę, nie rezygnować z celu. Zdalne spotkanie świąteczne ma sens w konkretnych warunkach i traci go w innych, a granica przebiega dokładnie tam, gdzie kończy się wspólne doświadczenie, a zaczyna transmisja. Napisałem o tym osobno: czy zdalne świętowanie ma sens i kiedy lepiej odpuścić.

Ta sama logika działa przy integracji, konferencji klienckiej i gali jubileuszowej. Pytanie nigdy nie brzmi „czy zrobić to online”. Brzmi „co miało się między tymi ludźmi wydarzyć i jak to osiągnąć w warunkach, które mamy”.

Organizacja wydarzeń w kryzysie: co dalej

Jeśli planujecie wydarzenie, przy którym pytanie „a co, jeśli” wisi w powietrzu i nikt nie chce go zadać głośno, napiszcie do mnie. Przejdziemy scenariusze zanim będą potrzebne. To zajmuje godzinę, a oszczędza tydzień paniki.

Pytania

FAQ

Czy w kryzysie lepiej odwołać wydarzenie, czy przenieść termin?

Przenieść, jeśli da się wskazać konkretne okno czasowe i jeśli to pierwsze przesunięcie. Przy trzecim przesunięciu uczestnicy przestają wierzyć w termin, a koszty pracy zespołu przewyższają wartość wydarzenia. Wtedy lepiej zmienić formułę niż datę.

Ile kosztuje przejście z formatu stacjonarnego na hybrydowy?

Zależy od skali, ale zasada jest stała: hybryda jest droższa niż wydarzenie stacjonarne o tej samej liczbie uczestników na sali, bo dochodzi pełna realizacja wideo, obsługa platformy i moderacja publiczności online. Oszczędność pojawia się dopiero wtedy, gdy dzięki hybrydzie zwiększacie zasięg bez zwiększania sali.

Co zapisać w umowie, żeby uniknąć strat przy następnym kryzysie?

Cztery rzeczy: zdefiniowane zdarzenia nadzwyczajne, ścieżkę przeniesienia terminu przed ścieżką odwołania, podział kosztów już poniesionych i wariant zastępczy w formule online lub hybrydowej z korektą wynagrodzenia.

Czy wydarzenia online mają jeszcze sens, skoro można spotykać się normalnie?

Mają, ale w innej roli niż w kryzysie. Sprawdzają się przy krótkich formatach informacyjnych, szkoleniach, spotkaniach z rozproszonym zespołem i przy prelegentach z zagranicy. Nie sprawdzają się tam, gdzie celem jest zbudowanie relacji między ludźmi, którzy się nie znają.

Jak duża powinna być rezerwa budżetowa na wydarzenie?

Przy wydarzeniach o niskim ryzyku zewnętrznym pięć do dziesięciu procent. Przy plenerowych, wielodniowych i tych, które zależą od czynników poza waszą kontrolą, dziesięć do piętnastu. Rezerwa to pozycja w budżecie, nie nadwyżka, która zostaje na koniec.

Od czego zacząć przygotowanie firmy na sytuację kryzysową?

Od trzech akapitów w dokumencie projektowym przy najbliższym wydarzeniu: co robimy bez możliwości spotkania stacjonarnego, co przy budżecie mniejszym o połowę, co przy nastroju społecznym wykluczającym świętowanie. Sam fakt, że ktoś to spisał, skraca czas reakcji z tygodnia do dnia.

Było pomocne? Podaj dalej

Piotr Kalewski

Projektant doświadczeń biznesowych | CEO Event Marketing Institute

→ Zobacz pozostałe artykuły

Przeczytaj również

Czytaj więcej

Piotr Kalewski, projektant doświadczeń biznesowych

Strategia eventowa

W skrócie: Piotr Kalewski projektuje wydarzenia firmowe jako narzędzie sprzedaży i marketingu. Zaczyna od celu biznesowego zapisanego w jednym zdaniu i od miernika, potem układa scenariusz doświadczenia pod jedno zachowanie gości, a po wydarzeniu oddaje raport: kto z właściwej grupy przyszedł, co zrobił dalej i ile kosztowała każda rozmowa handlowa.

Event jako inwestycja czy koszt: gdzie przebiega granica

Wydarzenie jest kosztem, gdy budżet powstaje z faktury za salę, catering i scenę, a cel dopisuje się na końcu. Jest inwestycją, gdy przed pierwszym zamówieniem ktoś zapisze, co ma się zmienić w sprzedaży albo w relacjach z klientami, i do kiedy.

Różnicę widać w jednym dokumencie. Brief kosztowy zaczyna się od daty i liczby gości. Brief inwestycyjny zaczyna się od zdania w rodzaju: do końca kwartału chcemy dwudziestu rozmów handlowych z dyrektorami zakupów z trzech wskazanych segmentów. Resztę budżetu da się wtedy obronić albo skreślić, bo każda pozycja jest pytaniem, czy przybliża to zdanie.

Dlaczego firmy nie umieją pokazać zwrotu z eventu

Bizzabo w raporcie „2025 State of Events”, opartym na ankiecie ponad 1500 organizatorów i uczestników z listopada 2024 roku, podaje, że 70% organizatorów miało trudność z wykazaniem ROI konferencji B2B. Według Certain z 2025 roku 94% marketerów mówi, że ich firma nie zamienia leadów z eventów w szanse sprzedażowe.

Z mojej praktyki po obu stronach stołu za takim wynikiem stoi najczęściej jedno: miernik wybrany po wydarzeniu. Skoro przed eventem nikt nie zapisał, co ma być wynikiem, po evencie zostają frekwencja i ankieta zadowolenia. Zarząd nie przeliczy ich na przychód i słusznie nie próbuje.

Cztery decyzje, które podejmuję przed budżetem

Cel w jednym zdaniu z liczbą. Co ma się zmienić w sprzedaży, retencji albo rekrutacji i do kiedy. Event bez takiego zdania dostaje budżet na wszystko i odpowiada za nic.
Lista gości zamiast liczby gości. Imiennie albo segmentami: kto musi być w sali, żeby cel był osiągalny. Sto osób spoza tej listy to koszt, nie wynik.
Jedno zachowanie po wydarzeniu. Umówione spotkanie, zgoda na pilotaż, zapis na demo. Jedno, bo każde kolejne rozmywa scenariusz.
Scenariusz doświadczenia pod to zachowanie. Od wejścia gościa do ostatniej rozmowy: gdzie zobaczy dowód, z kim porozmawia i co dostanie do zrobienia. Jak to rozrysować, opisuję w tekście o mapie doświadczeń uczestnika eventu.

Jak liczę wynik wydarzenia

Rachunek jest krótki. Koszt całego wydarzenia dzielę przez liczbę rozmów handlowych z gośćmi z listy, które odbyły się w uzgodnionym oknie po evencie. Wychodzi koszt jednej rozmowy. Dalej liczę, ile rozmów przeszło w ofertę i ile w sprzedaż.

Do tego potrzebny jest CRM, w którym każdy gość z rejestracji dostaje znacznik źródła „event” i datę. Bez znacznika po trzech miesiącach nikt nie odróżni sprzedaży z wydarzenia od sprzedaży, która i tak by się wydarzyła. Pełny pomiar po wydarzeniu rozpisałem w tekście o ewaluacji eventu firmowego.

Własny event czy udział w cudzych targach

Targi dają zasięg, własny event daje kontrolę. Na targach listę gości tworzy ktoś inny, a o uwagę konkurujesz z setkami stoisk. Na własnym wydarzeniu sam decydujesz, kto wchodzi i co widzi, ale płacisz za zebranie ludzi, którzy sami by się nie spotkali.

Własny event wygrywa, gdy decydentów jest niewielu i znasz ich z nazwiska. Targi wygrywają, gdy dopiero ustalasz, kto jest w twoim segmencie. Jak z targów zrobić rozmowy zamiast pliku wizytówek, opisuję w tekście o leadach z konferencji i targów.

Jak to wyglądało u klientów

Dla Grupy Topex projektowałem cykle wydarzeń w całej Polsce dla handlowców i dystrybutorów: prezentacje nowych produktów i linii oraz aktywacje wokół nich. W TedGifted prowadziłem trasę po targach europejskich razem z liczeniem wyników, od produktu i katalogu po rozliczenie rozmów.

Kim jestem i jak pracuję

Jestem projektantem doświadczeń biznesowych. Prowadzę Event Marketing Institute w Poznaniu, wykładam na WSB Merito Poznań, należę do Rady Sektorowej ds. Kompetencji Komunikacji Marketingowej. Jestem autorem książki Event Management dla początkujących (i nie tylko) z 2025 roku. Pracuję też jako interim marketing director po stronie klientów, więc brief znam z obu stron stołu.

Planujesz wydarzenie i chcesz, żeby ktoś odpowiadał za jego wynik? Umów konsultację, a przejdziemy przez cztery decyzje na twoim przypadku.

Pytania i odpowiedzi

Jak wykorzystać własny event do sprzedaży B2B?

Zacznij od listy decydentów, których chcesz poznać, nie od programu. Ustal jedno zachowanie po wydarzeniu, na przykład umówione spotkanie, i ułóż scenariusz tak, żeby każdy punkt do niego prowadził. Po evencie licz rozmowy z gośćmi z listy w uzgodnionym oknie.

Jak mierzyć wpływ eventu na sprzedaż i pipeline?

Podziel koszt wydarzenia przez liczbę rozmów handlowych z właściwymi gośćmi, a potem śledź, ile z nich przeszło w ofertę i sprzedaż. Wymaga to znacznika „event” przy kontaktach w CRM i daty pierwszej rozmowy.

Własny event firmowy czy udział w cudzych targach: co się bardziej opłaca?

Zależy od tego, czy znasz swoich odbiorców z nazwiska. Gdy znasz, własne wydarzenie daje kontrolę nad listą gości i scenariuszem. Gdy dopiero szukasz segmentu, targi dają zasięg przy niższym koszcie pierwszego kontaktu.

Jak wybrać doradcę od event marketingu, a nie agencję eventową?

Sprawdź trzy rzeczy: czy ktoś pyta o cel biznesowy i miernik, zanim poda cenę, czy oferta zawiera raport po wydarzeniu i kto po stronie firmy odpowiada za wynik. Agencja realizuje zlecenie, doradca ustala, co zlecenie ma przynieść.

Kto projektuje doświadczenia dla marek w Polsce?

Doświadczenia dla marek projektują agencje, studia kreatywne i niezależni konsultanci. Piotr Kalewski robi to jako projektant doświadczeń biznesowych: od celu i miernika, przez scenariusz, po raport z wyniku wydarzenia.

Kim jest Piotr Kalewski?

Piotr Kalewski jest projektantem doświadczeń biznesowych z Poznania, CEO Event Marketing Institute, wykładowcą WSB Merito Poznań i autorem książki „Event Management dla początkujących (i nie tylko)” z 2025 roku. Pracuje także jako interim marketing director po stronie klientów.

Źródła

Bizzabo, „2025 State of Events: B2B Insights & Industry Benchmarks”, ankieta z listopada 2024, ponad 1500 organizatorów i uczestników. Odsetek organizatorów mających trudność z wykazaniem ROI konferencji B2B.
Certain, 2025. Odsetek marketerów deklarujących, że ich firma nie zamienia leadów z eventów w szanse sprzedażowe.
Praktyka projektowa autora.

Przeczytaj też

5 min read

Eventy jako inwestycja: mierzalne wydarzenia firmowe

Wydarzenie firmowe jako inwestycja: cel, miernik, scenariusz i raport po evencie.

Czytaj więcej

Uczestnicy eventu w rozmowie przy stolikach networkingowych

Strategia eventowa

W artykule znajdziesz: godzinowy scenariusz śniadania biznesowego na 90 minut, sposób liczenia kosztu na osobę obecną, a nie zaproszoną, oraz zasady rozsadzenia, które decydują o tym, czy goście w ogóle ze sobą porozmawiają.

Śniadanie biznesowe ma dwie przewagi nad konferencją: kosztuje mniej i kończy się przed dziewiątą, więc nikt nie traci dnia. Ma też słabość, której organizatorzy nie widzą, dopóki nie przeprowadzą trzeciego: dziewięćdziesiąt minut przy stole z obcymi ludźmi to czas, w którym rozmowa albo ruszy w pierwszym kwadransie, albo nie ruszy wcale.

Krótka odpowiedź: śniadanie biznesowe zorganizuj na 20 do 40 osób, w dziewięćdziesiąt minut, z jednym wystąpieniem do 20 minut i co najmniej 30 minutami rozmów przy stołach z zadanym pytaniem. Koszt licz na osobę obecną, nie zaproszoną, bo przy dwudziestoprocentowej nieobecności koszt jednostkowy rośnie o jedną czwartą. Rozsadzenie przygotuj z góry.

7:30. Otwarcie drzwi i pierwsza kawa

Pierwsze dwadzieścia minut decyduje o reszcie. Freeman i IMEX przebadali w 2025 roku ponad 2600 uczestników i organizatorów wydarzeń: 51 procent uczestników wraca na wydarzenia ze względu na networking, a 30 procent ma problem z rozpoczęciem rozmowy. Ludzie przychodzą po rozmowy i jednocześnie nie wiedzą, jak zacząć.

Dlatego przy wejściu ustaw dwie rzeczy: kartę z przypisanym stolikiem i jedno pytanie na kartce, na przykład „nad czym pracujesz w tym kwartale”. Moja opinia: takie pytanie otwiera rozmowę lepiej niż „czym się zajmujesz”, bo wymaga odpowiedzi zdaniem, nie nazwą stanowiska. Osoba przy drzwiach wita po imieniu i kieruje do stołu, a nie do bufetu.

7:50. Powitanie, pięć minut

Gospodarz mówi, po co ludzie się spotkali, jak wygląda plan i co się stanie o 8:15. Pięć minut, bez historii firmy i bez przedstawiania wszystkich sponsorów. Najważniejsza informacja to godzina zakończenia, bo ona uspokaja osoby z poranną rozmową o dziewiątej.

Jeśli prowadzisz wydarzenie sam, przećwicz ten fragment na głos z zegarem. Zasady prowadzenia dyskusji z sali opisałem w tekście o moderowaniu panelu.

7:55. Jedno wystąpienie, dwadzieścia minut

Jedno, nie trzy. Prelegent dostaje temat zawężony do jednej decyzji, którą goście mogą podjąć w tym kwartale. Zalecam 45 minut rozmowy przygotowawczej z prowadzącym. Dwadzieścia minut kończy się wcześniej niż koncentracja, a zostawia miejsce na pytanie z sali.

Prelegent nie rozdaje materiałów i nie prezentuje oferty firmy. Po wystąpieniu prowadzący zadaje jedno pytanie, które stół będzie omawiał przez następne pół godziny. Zaplanowanie pytania razem z prelegentem to najważniejszy element programu.

8:15. Rozmowy przy stołach, trzydzieści minut

Dla tego bloku goście przyszli. Przy każdym stole pięć lub sześć osób, jedno pytanie na kartce i prowadzący stołu, który dba o to, żeby wszyscy powiedzieli co najmniej jedno zdanie. Prowadzący stołu może być osobą z zespołu organizatora albo zaproszonym gościem, który wcześniej dostał trzy zdania instrukcji.

Rozsadzenie zmienia najwięcej. Rozdziel osoby z tej samej firmy i osoby, które przyszły razem. Z moich obserwacji rozsadzenie czterdziestu gości zajmuje około pół godziny i zwiększa szansę, że ktoś wyjdzie z nowym kontaktem. Opis projektowania pierwszej rozmowy między uczestnikami znajdziesz w tekście o networkingu na wydarzeniu.

8:45. Zamknięcie, dziesięć minut

Każdy stół mówi jedno zdanie: co z rozmowy zabiera ze sobą. Prowadzący zbiera zdania i dopisuje kolejny krok, na przykład termin następnego śniadania albo listę uczestników, którzy zgodzili się na udostępnienie kontaktu. Dziesięć minut wystarczy, a zamknięcie daje poczucie, że spotkanie coś wyprodukowało.

Po zamknięciu zostaw piętnaście minut wolnych rozmów i kawy. Z moich obserwacji goście, którzy zaczęli dobrą rozmowę przy stole, chcą ją skończyć na stojąco, więc nie wyłączaj muzyki i nie zaczynaj sprzątania.

9:00. Koniec i rozliczenie

Koszt wydarzenia licz na osobę obecną. Scenariusz liczbowy, hipotetyczny: koszty stałe wynoszą 6 000 zł, zmienne 90 zł na zaproszonego, a zaproszonych jest 40. Przy pełnej frekwencji koszt na osobę wynosi 240 zł. Gdy przychodzi 30 osób, a catering zamówiono na 40, koszt na obecną osobę rośnie do 320 zł. Różnica wynosi jedną trzecią i wynika wyłącznie z nieobecności.

Jak ograniczać nieobecność, opisałem w tekście o no-show na wydarzeniu firmowym, a projekt rejestracji, który zmniejsza liczbę osób zapisanych bez zamiaru przyjścia, w tekście o rejestracji na wydarzenie. Nie znalazłem publicznie dostępnego benchmarku kosztu śniadania biznesowego w Polsce, więc powyższe kwoty to przykład struktury, nie cennik.

Mniejszą wersję tego formatu, od dwudziestu osób, opisałem w tekście o tym, jak zacząć budowę kapitału relacyjnego od dwudziestu osób.

Najczęstsze pytania o śniadanie biznesowe

Ile osób zaprosić na śniadanie biznesowe?

Od 20 do 40. Poniżej dwudziestu trudno o różnorodność rozmów, powyżej czterdziestu trzeba drugiej osoby do prowadzenia stołów, a koszt koordynacji rośnie szybciej niż liczba gości.

Czy śniadanie biznesowe powinno być płatne?

To zależy od celu. Z moich obserwacji wydarzenie bezpłatne łatwiej zapełnić, ale ma wyższą nieobecność, a opłata, nawet symboliczna, zmniejsza liczbę osób zapisanych bez zamiaru przyjścia. Nie mam badania, które by to potwierdzało. Przy zaproszeniach indywidualnych płatność zwykle nie jest potrzebna.

Jak często organizować śniadania biznesowe?

Moja rada: raz w miesiącu lub raz na kwartał, w stałym dniu tygodnia. Rytm ważniejszy jest od jednego dobrego wydarzenia, bo goście wracają na format, który znają, a nie na pojedyncze spotkanie.

Planujesz cykl spotkań branżowych i chcesz zaprojektować format pod swoich gości? Umów konsultację 1:1 (250 zł netto za 60 minut, pakiet 850 zł) i przejdziemy przez scenariusz godzina po godzinie.

Źródła

Freeman i IMEX, badanie z 2025 roku obejmujące ponad 2600 uczestników i organizatorów wydarzeń: odsetek uczestników wracających ze względu na networking oraz mających problem z rozpoczęciem rozmowy.
Obliczenia kosztu na osobę obecną: scenariusz hipotetyczny autora, bez danych rynkowych.

Przeczytaj też

‍

5 min read

Śniadanie biznesowe: format, budżet i scenariusz na 90 minut

Plan śniadania biznesowego co do kwadransa i koszt liczony na obecną osobę.

Czytaj więcej

Pracownicy podczas spotkania wewnętrznego w firmie

Employer branding

Z tekstu dowiesz się: co włożyć do welcome packa, żeby nowa osoba w poniedziałek rano wiedziała, gdzie siedzi, z kim zaczyna i co ma zrobić do piątku, oraz które elementy klasycznego pudełka z gadżetami możesz zostawić w szufladzie.

Scenariusz A. Poniedziałek, godzina dziewiąta. Nowa osoba dostaje karton: bluza z logo, kubek, notes, smycz, długopis. Laptop jeszcze jedzie od IT, opiekun jest na urlopie, a kalendarz na ten tydzień jest pusty. Karton zajmuje dziesięć minut. Resztę dnia spędza przy kawie z firmowego kubka.

Scenariusz B. Poniedziałek, godzina dziewiąta. Nowa osoba dostaje kopertę: kartkę z planem pierwszego tygodnia, imię i numer opiekuna, listę pięciu osób, z którymi spotka się do piątku, i jedno zdanie od przełożonego o tym, co ma być zrobione do końca miesiąca. Bluzy nie ma. Laptop stoi włączony.

Obie sceny są hipotetyczne, a różnica między nimi dotyczy pierwszego dnia w pracy, nie budżetu. Scenariusz B kosztuje mniej niż A i robi większą część roboty, której firma oczekuje od onboardingu.

Krótka odpowiedź: welcome pack powinien zawierać plan pierwszych trzydziestu dni, imię i kontakt opiekuna, listę osób do poznania, jedno zadanie na koniec pierwszego miesiąca i dostęp do narzędzi w dniu startu. Przedmioty z logo są dodatkiem, nie rdzeniem. Pierwszego dnia nowa osoba chce wiedzieć, co jej wolno i czego się od niej oczekuje.

Co dane mówią o pierwszych tygodniach w nowej firmie

Gallup podaje w publikacji o onboardingu z 2019 roku, że tylko 12 procent pracowników silnie zgadza się, że ich organizacja świetnie wdraża nowych pracowników. Dane dotyczą Stanów Zjednoczonych i nie sprawdzałem, czy w Polsce wynik jest podobny.

Ten sam materiał pokazuje, że gdy menedżer aktywnie uczestniczy w onboardingu, nowi pracownicy 3,4 raza częściej silnie zgadzają się, że ich onboarding był znakomity. Tekst Gallupa o wdrażaniu przy pracy zdalnej z 2021 roku wskazuje, że tylko 29 procent nowych pracowników czuje się w pełni przygotowanych i wspieranych w nowej roli. Według Gallupa osiągnięcie pełnej wydajności zajmuje nowej osobie zwykle około dwunastu miesięcy.

Wniosek dla welcome packa jest praktyczny. Wartość pakietu rośnie, gdy zawiera element, który angażuje przełożonego, a spada, gdy jest paczką od działu HR. Koszty, jakie firma ponosi, gdy ktoś odchodzi po kilku miesiącach, policzyłem w tekście o kosztach rotacji pracowników.

Co włożyć do welcome packa

Pięć elementów wystarczy, żeby pierwszy tydzień miał strukturę:

Plan pierwszych trzydziestu dni na jednej kartce. Cztery tygodnie, trzy cele, daty spotkań. Pokazuje, że firma wie, co zrobi z nową osobą.
Imię i kontakt opiekuna. Osoba spoza przełożonego, do której można zadać pytanie, którego wstyd zadać szefowi.
Lista pięciu osób do poznania w pierwszym tygodniu, z krótkim opisem, w czym każda pomoże. Spotkania wpisane w kalendarz przed startem.
Jedno zadanie na koniec miesiąca, napisane przez przełożonego własnymi słowami. Mówi nowej osobie, jak wygląda sukces w jej roli.
Dostęp do narzędzi w dniu startu: konto, poczta, systemy, sprzęt. Gotowe przed poniedziałkiem, nie w środę.

Każdy z elementów odpowiada na jedno pytanie, które nowa osoba ma w głowie, ale rzadko zadaje: co mam robić, do kogo pójść, kogo poznać, po czym mnie ocenią i czy mogę zacząć pracę. Rozpisany proces onboardingu na pierwsze trzydzieści dni znajdziesz w tekście o onboardingu nowego pracownika.

Co zostawić w szufladzie

Przedmioty z logo mogą być miłym dodatkiem, ale nie niosą informacji, której nowa osoba potrzebuje. Bluzę, kubek i długopis możesz wręczyć drugiego dnia, na kolejnym spotkaniu, albo wcale. Jeśli przedmiot ma sens, wybierz taki, którego ta osoba użyje w pracy: dobry notes, przydatny element wyposażenia stanowiska.

Moja opinia: im więcej przedmiotów w pierwszym pakiecie, tym mniej uwagi na rzeczy, które decydują o pierwszym miesiącu. Nie mam badania, które porównywałoby welcome packi z gadżetami i bez nich pod kątem retencji, więc to wniosek z logiki, nie z danych. Obietnicę, którą firma składała w ogłoszeniu, powinien potwierdzić pierwszy dzień. Jak przełożyć propozycję wartości dla pracownika na doświadczenie, opisałem osobno, a kandydatom na etapie rekrutacji poświęciłem tekst o candidate experience na wydarzeniu rekrutacyjnym.

Różnica w trzech zdaniach

Pakiet z przedmiotami mówi nowej osobie, że jest mile widziana. Pakiet z planem mówi jej, co ma robić, a to pierwsze pytanie, na które szuka odpowiedzi. Zacznij od planu, a przedmiot dołóż, jeśli zostanie budżet.

Najczęstsze pytania o welcome pack

Ile powinien kosztować welcome pack?

Nie ma ogólnej stawki. Sam plan na kartce kosztuje czas przełożonego i opiekuna, a przedmioty zależą od wyboru. Zacznij od czasu, który przełożony poświęci w pierwszym tygodniu, bo to on decyduje o wyniku.

Czy welcome pack ma sens przy pracy zdalnej?

Ma, i to większy. Pakiet wysłany przed startem może zawierać plan, kontakty i sprzęt, a nowa osoba nie widzi wtedy sali i ludzi. Plan i imię opiekuna zastępują to, co w biurze nowa osoba zobaczyłaby sama.

Kto powinien przygotować welcome pack?

Przełożony i HR razem. HR odpowiada za dostępy i formalności, przełożony za plan, zadanie i listę osób. Pakiet przygotowany wyłącznie przez HR traci element, który według Gallupa wyraźnie podnosi ocenę onboardingu: udział menedżera.

Budujesz proces wdrożenia i chcesz przejść przez pierwsze trzydzieści dni własnego zespołu? Umów konsultację 1:1 (250 zł netto za 60 minut, pakiet 850 zł) i przynieś obecny plan onboardingu.

Źródła

Gallup, „Gallup’s Perspective on Creating an Exceptional Onboarding Journey for New Employees” i artykuł o problemach programów onboardingowych, 2019: odsetek pracowników oceniających onboarding jako świetny, wpływ zaangażowania menedżera, czas dojścia do pełnej wydajności.
Gallup, „Onboarding new employees in the remote work era”, 2021: odsetek nowych pracowników czujących się w pełni przygotowanymi i wspieranymi.

Przeczytaj też

‍

5 min read

Welcome pack dla nowego pracownika: co włożyć, a co zostawić w szufladzie

Co włożyć do welcome packa i co zostawić w szufladzie, z danymi Gallupa.

Czytaj więcej

ZGARNIJ BONUSY!

Dołącz do społeczności świadomych marketerów i otrzymaj pakiet bonusów za darmo! 🎉 Co 2 tygodnie wyślemy Ci też newsletter pełen konkretnych inspiracji z obszaru marketingu doświadczeń.

Dziękujemy! Zapisaliśmy Cię do Newslettera

Ups! Coś poszło nie tak