Jesteście na targach, bo konkurencja jest. To najdroższy powód w polskim B2B

Najważniejsze tezy: Obecność na targach uzasadniana obecnością konkurencji jest składką członkowską na branżę. Ta sama hala i ten sam metraż stają się procesem sprzedażowym dopiero wtedy, gdy przed rezerwacją pada pytanie, ile kontraktów wynikło z zeszłorocznej edycji.

Skala polskiego rynku targowego i rosnące stawki za metr
Pełny koszt udziału poza powierzchnią i zabudową
Kryteria wyboru targów i pytanie przed podpisaniem umowy
Zespół na stoisku i osiem tygodni przygotowań
Koszt jednego kontaktu jako liczba dla zarządu i los leadów po demontażu

Zapytaj dział marketingu, dlaczego firma jedzie na dane targi w tym roku. W większości przypadków usłyszysz jakiś wariant zdania: bo zawsze tam jeździmy, bo konkurencja tam będzie, bo wypada być. Żadna z tych odpowiedzi nie jest strategią. Każda kosztuje tyle samo, co strategia, tylko bez jej efektów.

Krótka odpowiedź: obecność na targach uzasadniana konkurencją jest składką członkowską na branżę, nie inwestycją. Ta sama hala i ten sam metraż mogą być kosztem obecności albo procesem sprzedażowym z policzalnym wynikiem. Różnicę robi jedno pytanie zadane przed rezerwacją: ile kontraktów wynikło z zeszłorocznej edycji.

Jak duży jest polski rynek targowy?

Skala tłumaczy, dlaczego stawki za metr rosną i dlaczego decyzja o wyjeździe rzadko bywa kwestionowana.

Z raportu Polskiej Izby Przemysłu Targowego „Targi w Polsce w 2024 roku" wynika, że w kraju odbyło się sto dwadzieścia dziewięć imprez targowych. Wystawcy wynajęli siedemset dwa tysiące metrów kwadratowych powierzchni netto, wystawiło się siedemnaście tysięcy siedemset firm, a wydarzenia odwiedziło milion trzysta osiemdziesiąt tysięcy osób. Wobec roku poprzedniego wzrosła liczba wydarzeń, liczba wystawców i frekwencja.

Do tego dochodzi obraz z drugiej strony rynku. Raport Polskiej Organizacji Turystycznej „Przemysł spotkań i wydarzeń w Polsce 2025", opisujący rok 2024, pokazuje, że targi i wystawy to zaledwie pięć procent wszystkich wydarzeń biznesowych zgłoszonych przez convention bureaux, ale odpowiadają za ponad cztery i pół miliona uczestników. Trwają też najdłużej ze wszystkich formatów: średnio trzy i cztery dziesiąte dnia, wobec jednego dnia w przypadku większości konferencji.

Z tych liczb wynika rzecz, o której rzadko się mówi wprost. Targi to najmniejsza liczba wydarzeń i największa liczba ludzi w jednym miejscu, przez najdłuższy czas. To najgęstszy punkt styku, jaki polski rynek B2B ma do dyspozycji. Stronę organizatora tego rynku opisałem osobno w tekście o organizacji targów.

I dokładnie dlatego marnowanie go boli najbardziej.

Dlaczego „konkurencja tam jest" to najdroższy powód, żeby tam być?

Bo eliminuje pytanie o cel, zanim ktokolwiek zdąży je zadać. Gdy punktem wyjścia jest obecność rywala, cała energia idzie w dopasowanie się do jego metrażu i jego zabudowy, a nie w policzenie, czy to konkretne wydarzenie w ogóle odpowiada profilowi klientów, których szukacie.

Składka członkowska na branżę ma jedną cechę: płaci się ją co roku, niezależnie od tego, co przyniosła rok wcześniej. Nikt nie rozlicza składki wynikiem, bo składka nie ma mieć wyniku, ma tylko utrzymać status. Problem zaczyna się, gdy budżet targowy jest traktowany dokładnie tak samo jak składka, tylko wielokrotnie większy.

Jest jeszcze mechanizm, który to utrwala. Decyzja o udziale zapada zwykle jedenaście miesięcy przed wydarzeniem, w momencie, w którym nikt nie pamięta jeszcze poprzedniej edycji na tyle dobrze, żeby ją ocenić. Rezerwacja powierzchni na kolejny rok składana jest często w trakcie trwania obecnych targów, w szczytowym nastroju, przy stoisku pełnym ludzi. To jest najgorszy moment na decyzję inwestycyjną, jaki da się wymyślić, i organizatorzy doskonale o tym wiedzą.

Ta sama hala, ten sam metraż, inna konstrukcja

Dwie firmy stoją na sąsiednich stoiskach o identycznej powierzchni. Jedna wynajęła metry, żeby być. Druga zaprojektowała proces: cel liczbowy przed rezerwacją, umówione spotkania przed otwarciem hali, zespół z przypisanymi rolami, plan follow-up gotowy, zanim spakowano pierwszą skrzynię.

Widziałem to na własne oczy przy przeprojektowaniu stoiska z dwóch hostess na piętnastoosobowy zespół z przypisanymi rolami i scenariuszami rozmów: ten sam metraż, ten sam koszt zabudowy, zupełnie inny wynik po demontażu. Z zewnątrz oba stoiska mogą wyglądać podobnie, często nawet ta pierwsza firma ma ładniejszą zabudowę, bo cały budżet poszedł w design. Różnica wychodzi na jaw trzy tygodnie później, kiedy jedna firma ma na stole listę umówionych spotkań, a druga ma pudełko wizytówek i pytanie zarządu, co z tego wyszło. Pełny proces, który to rozróżnia, rozpisałem w tekście o tym, jak przygotować udział w targach, który przyniesie leady.

Z czego naprawdę składa się koszt udziału w targach?

Nie podam widełek, bo rozstrzał między stoiskiem na dziewięć metrów w hali regionalnej a zabudową dwupiętrową na targach międzynarodowych jest tak duży, że każda liczba wprowadzałaby w błąd. Podam za to strukturę, bo ona jest zaskakująco stała niezależnie od skali.

Pięć składników kosztu targowego

Powierzchnia. Zwykle najmniejsza część rachunku, choć to od niej zaczyna się rozmowa i to ją najczęściej negocjuje się w dół.
Zabudowa i wyposażenie. Największa pojedyncza pozycja przy pierwszym udziale, znacznie mniejsza przy powtarzalnej konstrukcji modułowej.
Ludzie. Wynagrodzenia, dojazd, noclegi i wyżywienie zespołu przez wszystkie dni targowe plus montaż. Przy dłuższych targach ta pozycja potrafi przewyższyć zabudowę.
Materiały i logistyka. Transport ekspozycji, próbki, druki, media na stoisku, magazynowanie między edycjami.
Praca przed i po. Kampania zapraszająca, umawianie spotkań, follow-up. Pozycja wycinana pierwsza i jedyna, która decyduje o wyniku.

Ostatni punkt jest sednem problemu. Cztery pierwsze składniki są widoczne w ofercie i łatwe do zaakceptowania, bo mają faktury. Piąty jest kosztem czasu własnych ludzi, więc nie pojawia się w budżecie i przez to nie istnieje.

Firma, która wydaje na obecność i nie wydaje nic na przygotowanie rozmów, kupuje sobie prawo do stania w hali. To jest dokładnie ta składka członkowska, tylko rozpisana na pięć pozycji.

Po czym poznać targi, na które warto pojechać?

Kryterium „są duże" i kryterium „konkurencja tam jest" mówią o wydarzeniu, a nie o waszym kliencie. Sensowne kryteria wyglądają inaczej.

Cztery pytania o same targi

Kto realnie przychodzi? Nie liczba zwiedzających, tylko ich struktura: stanowiska, wielkość firm, region. Organizator, który tego nie udostępnia, zwykle nie ma czym się chwalić.
Czy nasi decydenci w ogóle tam bywają? Najprostszy test to zapytać pięciu obecnych klientów, czy jeżdżą. Odpowiedź zajmuje jedno popołudnie i bywa rozstrzygająca.
Jaka jest część merytoryczna? Program przyciąga ludzi, którzy zostają dłużej niż czterdzieści minut, i daje wam miejsce do wystąpienia zamiast wyłącznie do stania.
Co mówią wystawcy z poprzedniej edycji? Trzy telefony do firm z sąsiednich stoisk dają więcej niż cały katalog organizatora.

Interpretacja jest prosta: wybieracie nie halę, tylko prawdopodobieństwo spotkania konkretnego człowieka. Organizator, który nie potrafi opisać, kto przyjdzie, przekazuje informację o jakości wydarzenia.

Jakie pytanie zadać sobie przed podpisaniem umowy na powierzchnię?

Jedno, zanim jakiekolwiek inne: ile kontraktów, spotkań albo zakwalifikowanych leadów wynikło z zeszłorocznej edycji tych samych targów. Nie z targów w ogóle, tylko z tej konkretnej hali, w tym konkretnym roku.

Trzy warianty odpowiedzi i co z nich wynika

Nie wiem, nikt tego nie liczył. To jest odpowiedź, nie brak odpowiedzi. Oznacza, że dotychczasowy udział był składką, a decyzja o kolejnej edycji zapada z przyzwyczajenia.
Kilka wizytówek, żadnych kontraktów. Wynik jest, tylko rozczarowujący. Sprawdź, czy problem leżał w doborze targów, czy w procesie po stronie zespołu.
Konkretna liczba, możliwa do porównania z kosztem. Jedyny wariant, który pozwala podjąć decyzję opartą na liczbie zamiast na przyzwyczajeniu.

Firma, która nie potrafi odpowiedzieć na to pytanie, nie ma jeszcze problemu z targami. Ma problem z pomiarem, który targi tylko ujawniają, bo są najdroższą pozycją w kalendarzu marketingowym.

Zespół na stoisku, czyli gdzie ucieka największy zwrot

Tu jest teza, której bronię najmocniej: przy tym samym budżecie największą różnicę robią ludzie, a nie zabudowa.

Stoisko obsadzone dwiema osobami z agencji hostess wygląda dobrze na zdjęciach i nie prowadzi ani jednej rozmowy handlowej, bo osoba obsługująca nie zna produktu, nie zna cennika i nie ma prawa niczego obiecać. Każdy realny kontakt jest przekierowywany na „proszę zostawić wizytówkę, odezwiemy się".

Stoisko obsadzone ludźmi z firmy, z rozpisanymi rolami, wygląda inaczej. Ktoś zaczepia i kwalifikuje, ktoś prowadzi rozmowę merytoryczną, ktoś umawia konkretny termin w kalendarzu, ktoś pilnuje, żeby dane trafiły do systemu jeszcze tego samego dnia. To nie jest droższe od hostess w skali całego budżetu, bo ci ludzie i tak są na etacie. Jest za to znacznie trudniejsze organizacyjnie, bo wymaga zdjęcia kilkunastu osób z bieżącej pracy na trzy dni.

Na tej trudności firmy zwykle się zatrzymują. Łatwiej zapłacić za obsługę niż wytłumaczyć dyrektorowi sprzedaży, dlaczego jego ludzie znikają na pół tygodnia.

Cztery role, które warto rozpisać przed targami

Kwalifikacja. Osoba przy wejściu na stoisko, która w trzech pytaniach ustala, czy rozmowa ma sens.
Rozmowa merytoryczna. Ktoś, kto zna produkt na tyle, żeby odpowiedzieć na trudne pytanie bez telefonu do biura.
Umawianie. Osoba z dostępem do kalendarza, która kończy rozmowę konkretnym terminem, a nie obietnicą kontaktu.
Dane. Ktoś odpowiedzialny za to, żeby kontakt trafił do systemu tego samego dnia, z notatką z rozmowy.

Ostatnia rola jest najmniej efektowna i najczęściej pomijana. Bez niej wszystkie trzy poprzednie kończą się pudełkiem wizytówek.

Osiem tygodni przed: co realnie zmienia wynik

Największa różnica między wystawcą, który wraca z listą spotkań, a tym, który wraca z pudełkiem wizytówek, powstaje przed otwarciem hali. Poniżej rytm, który sprawdza się w projektach.

Miejsce na planszę: osiem tygodni przed targami, harmonogram przygotowań

Najważniejszy jest wiersz pierwszy i to on wypada najczęściej. Bez listy firm i celu liczbowego cała reszta jest logistyką, a logistyka sama z siebie nie sprzedaje.

Ważne jest też to, czego w tej tabeli nie ma. Nie ma zabudowy, projektu graficznego ani gadżetów. Te rzeczy trzeba przygotować, ale nie one decydują o tym, ile rozmów się odbędzie.

Koszt jednego kontaktu, czyli jedyna liczba, którą warto pokazać zarządowi

Rozmowa o opłacalności targów rozbija się zwykle o to, że obie strony mówią o czymś innym. Marketing pokazuje zasięg i liczbę odwiedzin na stoisku. Zarząd pyta o sprzedaż, której na targach nie ma, bo cykl zakupowy w B2B trwa miesiącami.

Liczbą, która łączy te dwa światy, jest koszt jednego zakwalifikowanego kontaktu: cały budżet targowy podzielony przez liczbę rozmów, które przeszły do etapu następnego kroku. Nie przez liczbę wizytówek, tylko przez liczbę kontaktów, z którymi sprzedaż faktycznie coś dalej zrobiła.

Ta liczba ma trzy zalety. Da się ją porównać z kosztem pozyskania kontaktu z innych kanałów, więc rozmowa przestaje być sporem o wrażenia. Da się ją porównać rok do roku, więc widać, czy praca nad procesem przynosi efekt. I da się ją poprawić bez zwiększania budżetu, bo mianownik zależy od przygotowania, a nie od metrażu.

Uczciwie: pierwsza taka kalkulacja zwykle wypada źle i to jest normalne. Wartość nie leży w wyniku pierwszego pomiaru, tylko w tym, że od tego momentu jest z czym porównywać.

Co dzieje się po demontażu? Tam giną leady

Lead z targów ma termin przydatności liczony w dniach, nie w tygodniach. Człowiek, który rozmawiał z pięcioma dostawcami w ciągu jednego dnia, pamięta te rozmowy przez chwilę. Firma, która odzywa się po dwóch tygodniach, wchodzi w rozmowę, której druga strona już nie pamięta.

Roboczy standard, który sprawdza się w projektach: kontakt zwrotny w ciągu czterdziestu ośmiu godzin od rozmowy, z odwołaniem do jej konkretnej treści, nie z ogólnym podziękowaniem za wizytę. Do tego jedna osoba odpowiedzialna za całą listę i termin, do którego wszystkie kontakty mają być rozdysponowane.

Ustal też przed targami, a nie po nich, kto przejmuje leady. Gdy marketing zbiera, a sprzedaż nie czuje się właścicielem tych kontaktów, część z nich nie zostanie obdzwoniona i nikt tego nie zauważy.

Co zrobić, zanim zarezerwujesz kolejne targi z rozpędu?

Zanim podpiszesz umowę na przyszłoroczną edycję, zrób trzy rzeczy w tej kolejności. Policz wynik z ostatniej edycji, nawet jeśli liczby są niepełne i trzeba je zrekonstruować z pamięci handlowców. Ustal próg opłacalności: ile spotkań musi się wydarzyć, żeby wyjazd wyszedł na zero. Zapytaj wprost, czy firma jedzie tam, gdzie są jej decydenci, czy tam, gdzie jedzie konkurencja.

Odpowiedź „bo zawsze tam jeździmy" po tych trzech krokach oznacza przynajmniej świadomą składkę, a nie przypadkowy koszt. Różnica jest mała na papierze i ogromna w rozmowie z zarządem o przyszłorocznym budżecie.

Próg opłacalności wynika z tej samej logiki co reszta budżetu eventowego, który rozliczasz przed zarządem. Sposób jego liczenia rozpisałem w tekście o planowaniu budżetu na imprezę firmową.

Dwanaście lat po obu stronach tego stołu, w agencji i po stronie klienta, uczy jednego: nikt nie żałuje policzenia wyniku, nawet jeżeli wynik wypada słabo. Żałują dopiero ci, którzy go nie policzyli.

Czy targi w Polsce mają przyszłość?

Moja prognoza, oparta na danych z rynku i na tym, co widzę u klientów: tak, i to mocniejszą niż pięć lat temu, ale nie dla wszystkich wystawców po równo.

Argument za jest w liczbach. Rok 2024 przyniósł wzrost liczby wydarzeń, wystawców i zwiedzających wobec roku poprzedniego. Ponad cztery i pół miliona uczestników targów przy zaledwie pięciu procentach udziału w liczbie wydarzeń oznacza, że to wciąż najgęstsze skupisko ludzi z branży, jakie da się kupić za pieniądze. Im więcej kontaktu handlowego przenosi się na ekran, tym cenniejsze staje się kilkanaście godzin twarzą w twarz.

Argument za rozwarstwieniem jest równie mocny. Rosnące stawki i rosnąca presja na rozliczalność sprawiają, że firmy dzielą się na dwie grupy. Jedna traktuje targi jak proces sprzedażowy i z każdą edycją poprawia wynik, bo ma z czym porównywać. Druga płaci składkę i co roku jest coraz bardziej rozczarowana, aż w końcu rezygnuje, uznając, że „targi przestały działać".

Targi nie przestały działać. Przestała działać obecność bez procesu, a to dwie różne rzeczy.

Co z tego wynika dla twojej firmy

Udział w targach jest jedną z najdroższych pozycji w kalendarzu marketingowym i jedną z nielicznych, w których wynik da się policzyć dokładnie. Marnuje się rzadko z winy samych wydarzeń. Znacznie częściej z powodu tego, że decyzja o wyjeździe zapada z innego powodu niż ten, który potem trzeba obronić.

Najważniejsze ustalenia

Uzasadnienie „konkurencja tam jest" eliminuje pytanie o cel, zanim ktoś zdąży je zadać.
Targi to pięć procent wydarzeń biznesowych i ponad cztery i pół miliona uczestników. Najgęstszy punkt styku, jaki masz do kupienia.
Ten sam metraż bywa składką albo procesem sprzedażowym, zależnie od tego, co dzieje się wokół stoiska.
Największą różnicę robią ludzie na stoisku i to, co dzieje się w ciągu czterdziestu ośmiu godzin po rozmowie.
Brak odpowiedzi na pytanie o wynik zeszłej edycji jest sam w sobie odpowiedzią, nie brakiem danych.

Źródła

Polska Izba Przemysłu Targowego, raport „Targi w Polsce w 2024 roku". Liczba imprez targowych, powierzchnia wynajęta netto, liczba wystawców, liczba zwiedzających oraz kierunek zmiany wobec roku poprzedniego.
Polska Organizacja Turystyczna, Poland Convention Bureau, „Przemysł spotkań i wydarzeń w Polsce 2025", dane za rok 2024. Udział targów i wystaw w liczbie wydarzeń biznesowych, liczba uczestników tej kategorii oraz średnia długość trwania wydarzeń w podziale na formaty.
Pozostałe ustalenia, w tym struktura kosztu udziału, podział ról na stoisku i standard follow-up, pochodzą z praktyki projektowej autora.

Policz jedną liczbę przed kolejną rezerwacją

Weź ostatnią edycję targów, na których byliście, i policz jedną rzecz: ile spotkań handlowych odbyło się w ciągu trzech miesięcy po nich z osobami poznanymi w hali. Gdy tej liczby nie da się ustalić, masz odpowiedź na pytanie o sens kolejnej rezerwacji, zanim jeszcze porównasz ją z kosztem.

Policz leady z zeszłych targów. Jeśli nie umiesz, mamy o czym rozmawiać. Więcej o projektowaniu doświadczeń biznesowych.

Pytania

FAQ

Skąd wziąć dane, jeżeli nikt wcześniej nie liczył wyników z targów?

Zrekonstruuj je z pamięci handlowców, którzy byli na stoisku, i z CRM, jeżeli kontakty w ogóle tam trafiły. Nawet przybliżona liczba jest lepszym punktem startu niż założenie, że jeżeli jedziemy co roku, to musi się opłacać. Przy okazji dowiesz się, ile kontaktów w ogóle opuściło halę w formie nadającej się do wykorzystania.

Czy każde targi bez policzonego wyniku trzeba odpuścić?

Nie automatycznie. Część obecności ma sens wizerunkowy albo relacyjny, który trudno ująć w liczbę kontraktów: spotkania z dystrybutorami, obecność przy premierze produktu, budowanie pozycji na nowym rynku. Problemem jest sytuacja, w której nikt tego rozróżnienia nawet nie nazwał, tylko jedzie z przyzwyczajenia.

Jak przekonać zarząd, żeby zrezygnować z targów, na które firma jeździ od lat?

Pokaż koszt alternatywny: co za tę samą kwotę dałoby się zrobić zamiast obecności z przyzwyczajenia. Konkretna liczba spotkań możliwych do umówienia bezpośrednio, bez wynajmu powierzchni, często rozstrzyga rozmowę szybciej niż argument o nieskuteczności.

Czy warto pojechać na targi po raz pierwszy bez danych historycznych?

Tak, pod warunkiem że cel i próg opłacalności ustalisz przed rezerwacją, a nie po. Pierwsza edycja jest testem hipotezy, nie automatycznym powodem do powtarzania jej co roku bez pomiaru. Weź wtedy mniejsze stoisko i większy budżet na przygotowanie rozmów.

Kto w firmie powinien odpowiadać za decyzję o udziale w targach?

Osoba, która później odpowiada również za wynik, najczęściej sprzedaż razem z marketingiem. U decydenta, który nie rozlicza później leadów, presja na policzenie efektu naturalnie znika.

Ile osób powinno obsługiwać stoisko targowe?

Punktem wyjścia jest liczba równoległych rozmów, które chcecie prowadzić, plus jedna osoba na rotację i przerwy. Przy stoisku do dwunastu metrów kwadratowych są to zwykle trzy osoby na zmianie, a przy produkcie wymagającym demonstracji liczba rośnie szybko. Metraż jest tu wskazówką, nie regułą: liczy się natężenie ruchu i to, czy każda osoba ma przypisaną rolę, od powitania przez rozmowę merytoryczną i kwalifikację kontaktu do umoówienia kolejnego kroku. Jedna zasada operacyjna: stoisko w żadnej godzinie nie zostaje bez osoby zdolnej rozpocząć rozmowę, także w porze lunchu. Przygotowanie zespołu i scenariusze rozmów rozpisałem w ofercie obsługi udziału w targach.

Było pomocne? Podaj dalej

Piotr Kalewski

Projektant doświadczeń biznesowych | CEO Event Marketing Institute

→ Zobacz pozostałe artykuły

Przeczytaj również

Czytaj więcej

Piotr Kalewski, projektant doświadczeń biznesowych

Strategia eventowa

W skrócie: Piotr Kalewski projektuje wydarzenia firmowe jako narzędzie sprzedaży i marketingu. Zaczyna od celu biznesowego zapisanego w jednym zdaniu i od miernika, potem układa scenariusz doświadczenia pod jedno zachowanie gości, a po wydarzeniu oddaje raport: kto z właściwej grupy przyszedł, co zrobił dalej i ile kosztowała każda rozmowa handlowa.

Event jako inwestycja czy koszt: gdzie przebiega granica

Wydarzenie jest kosztem, gdy budżet powstaje z faktury za salę, catering i scenę, a cel dopisuje się na końcu. Jest inwestycją, gdy przed pierwszym zamówieniem ktoś zapisze, co ma się zmienić w sprzedaży albo w relacjach z klientami, i do kiedy.

Różnicę widać w jednym dokumencie. Brief kosztowy zaczyna się od daty i liczby gości. Brief inwestycyjny zaczyna się od zdania w rodzaju: do końca kwartału chcemy dwudziestu rozmów handlowych z dyrektorami zakupów z trzech wskazanych segmentów. Resztę budżetu da się wtedy obronić albo skreślić, bo każda pozycja jest pytaniem, czy przybliża to zdanie.

Dlaczego firmy nie umieją pokazać zwrotu z eventu

Bizzabo w raporcie „2025 State of Events”, opartym na ankiecie ponad 1500 organizatorów i uczestników z listopada 2024 roku, podaje, że 70% organizatorów miało trudność z wykazaniem ROI konferencji B2B. Według Certain z 2025 roku 94% marketerów mówi, że ich firma nie zamienia leadów z eventów w szanse sprzedażowe.

Z mojej praktyki po obu stronach stołu za takim wynikiem stoi najczęściej jedno: miernik wybrany po wydarzeniu. Skoro przed eventem nikt nie zapisał, co ma być wynikiem, po evencie zostają frekwencja i ankieta zadowolenia. Zarząd nie przeliczy ich na przychód i słusznie nie próbuje.

Cztery decyzje, które podejmuję przed budżetem

Cel w jednym zdaniu z liczbą. Co ma się zmienić w sprzedaży, retencji albo rekrutacji i do kiedy. Event bez takiego zdania dostaje budżet na wszystko i odpowiada za nic.
Lista gości zamiast liczby gości. Imiennie albo segmentami: kto musi być w sali, żeby cel był osiągalny. Sto osób spoza tej listy to koszt, nie wynik.
Jedno zachowanie po wydarzeniu. Umówione spotkanie, zgoda na pilotaż, zapis na demo. Jedno, bo każde kolejne rozmywa scenariusz.
Scenariusz doświadczenia pod to zachowanie. Od wejścia gościa do ostatniej rozmowy: gdzie zobaczy dowód, z kim porozmawia i co dostanie do zrobienia. Jak to rozrysować, opisuję w tekście o mapie doświadczeń uczestnika eventu.

Jak liczę wynik wydarzenia

Rachunek jest krótki. Koszt całego wydarzenia dzielę przez liczbę rozmów handlowych z gośćmi z listy, które odbyły się w uzgodnionym oknie po evencie. Wychodzi koszt jednej rozmowy. Dalej liczę, ile rozmów przeszło w ofertę i ile w sprzedaż.

Do tego potrzebny jest CRM, w którym każdy gość z rejestracji dostaje znacznik źródła „event” i datę. Bez znacznika po trzech miesiącach nikt nie odróżni sprzedaży z wydarzenia od sprzedaży, która i tak by się wydarzyła. Pełny pomiar po wydarzeniu rozpisałem w tekście o ewaluacji eventu firmowego.

Własny event czy udział w cudzych targach

Targi dają zasięg, własny event daje kontrolę. Na targach listę gości tworzy ktoś inny, a o uwagę konkurujesz z setkami stoisk. Na własnym wydarzeniu sam decydujesz, kto wchodzi i co widzi, ale płacisz za zebranie ludzi, którzy sami by się nie spotkali.

Własny event wygrywa, gdy decydentów jest niewielu i znasz ich z nazwiska. Targi wygrywają, gdy dopiero ustalasz, kto jest w twoim segmencie. Jak z targów zrobić rozmowy zamiast pliku wizytówek, opisuję w tekście o leadach z konferencji i targów.

Jak to wyglądało u klientów

Dla Grupy Topex projektowałem cykle wydarzeń w całej Polsce dla handlowców i dystrybutorów: prezentacje nowych produktów i linii oraz aktywacje wokół nich. W TedGifted prowadziłem trasę po targach europejskich razem z liczeniem wyników, od produktu i katalogu po rozliczenie rozmów.

Kim jestem i jak pracuję

Jestem projektantem doświadczeń biznesowych. Prowadzę Event Marketing Institute w Poznaniu, wykładam na WSB Merito Poznań, należę do Rady Sektorowej ds. Kompetencji Komunikacji Marketingowej. Jestem autorem książki Event Management dla początkujących (i nie tylko) z 2025 roku. Pracuję też jako interim marketing director po stronie klientów, więc brief znam z obu stron stołu.

Planujesz wydarzenie i chcesz, żeby ktoś odpowiadał za jego wynik? Umów konsultację, a przejdziemy przez cztery decyzje na twoim przypadku.

Pytania i odpowiedzi

Jak wykorzystać własny event do sprzedaży B2B?

Zacznij od listy decydentów, których chcesz poznać, nie od programu. Ustal jedno zachowanie po wydarzeniu, na przykład umówione spotkanie, i ułóż scenariusz tak, żeby każdy punkt do niego prowadził. Po evencie licz rozmowy z gośćmi z listy w uzgodnionym oknie.

Jak mierzyć wpływ eventu na sprzedaż i pipeline?

Podziel koszt wydarzenia przez liczbę rozmów handlowych z właściwymi gośćmi, a potem śledź, ile z nich przeszło w ofertę i sprzedaż. Wymaga to znacznika „event” przy kontaktach w CRM i daty pierwszej rozmowy.

Własny event firmowy czy udział w cudzych targach: co się bardziej opłaca?

Zależy od tego, czy znasz swoich odbiorców z nazwiska. Gdy znasz, własne wydarzenie daje kontrolę nad listą gości i scenariuszem. Gdy dopiero szukasz segmentu, targi dają zasięg przy niższym koszcie pierwszego kontaktu.

Jak wybrać doradcę od event marketingu, a nie agencję eventową?

Sprawdź trzy rzeczy: czy ktoś pyta o cel biznesowy i miernik, zanim poda cenę, czy oferta zawiera raport po wydarzeniu i kto po stronie firmy odpowiada za wynik. Agencja realizuje zlecenie, doradca ustala, co zlecenie ma przynieść.

Kto projektuje doświadczenia dla marek w Polsce?

Doświadczenia dla marek projektują agencje, studia kreatywne i niezależni konsultanci. Piotr Kalewski robi to jako projektant doświadczeń biznesowych: od celu i miernika, przez scenariusz, po raport z wyniku wydarzenia.

Kim jest Piotr Kalewski?

Piotr Kalewski jest projektantem doświadczeń biznesowych z Poznania, CEO Event Marketing Institute, wykładowcą WSB Merito Poznań i autorem książki „Event Management dla początkujących (i nie tylko)” z 2025 roku. Pracuje także jako interim marketing director po stronie klientów.

Źródła

Bizzabo, „2025 State of Events: B2B Insights & Industry Benchmarks”, ankieta z listopada 2024, ponad 1500 organizatorów i uczestników. Odsetek organizatorów mających trudność z wykazaniem ROI konferencji B2B.
Certain, 2025. Odsetek marketerów deklarujących, że ich firma nie zamienia leadów z eventów w szanse sprzedażowe.
Praktyka projektowa autora.

Przeczytaj też

5 min read

Eventy jako inwestycja: mierzalne wydarzenia firmowe

Wydarzenie firmowe jako inwestycja: cel, miernik, scenariusz i raport po evencie.

Czytaj więcej

Uczestnicy eventu w rozmowie przy stolikach networkingowych

Strategia eventowa

W artykule znajdziesz: godzinowy scenariusz śniadania biznesowego na 90 minut, sposób liczenia kosztu na osobę obecną, a nie zaproszoną, oraz zasady rozsadzenia, które decydują o tym, czy goście w ogóle ze sobą porozmawiają.

Śniadanie biznesowe ma dwie przewagi nad konferencją: kosztuje mniej i kończy się przed dziewiątą, więc nikt nie traci dnia. Ma też słabość, której organizatorzy nie widzą, dopóki nie przeprowadzą trzeciego: dziewięćdziesiąt minut przy stole z obcymi ludźmi to czas, w którym rozmowa albo ruszy w pierwszym kwadransie, albo nie ruszy wcale.

Krótka odpowiedź: śniadanie biznesowe zorganizuj na 20 do 40 osób, w dziewięćdziesiąt minut, z jednym wystąpieniem do 20 minut i co najmniej 30 minutami rozmów przy stołach z zadanym pytaniem. Koszt licz na osobę obecną, nie zaproszoną, bo przy dwudziestoprocentowej nieobecności koszt jednostkowy rośnie o jedną czwartą. Rozsadzenie przygotuj z góry.

7:30. Otwarcie drzwi i pierwsza kawa

Pierwsze dwadzieścia minut decyduje o reszcie. Freeman i IMEX przebadali w 2025 roku ponad 2600 uczestników i organizatorów wydarzeń: 51 procent uczestników wraca na wydarzenia ze względu na networking, a 30 procent ma problem z rozpoczęciem rozmowy. Ludzie przychodzą po rozmowy i jednocześnie nie wiedzą, jak zacząć.

Dlatego przy wejściu ustaw dwie rzeczy: kartę z przypisanym stolikiem i jedno pytanie na kartce, na przykład „nad czym pracujesz w tym kwartale”. Moja opinia: takie pytanie otwiera rozmowę lepiej niż „czym się zajmujesz”, bo wymaga odpowiedzi zdaniem, nie nazwą stanowiska. Osoba przy drzwiach wita po imieniu i kieruje do stołu, a nie do bufetu.

7:50. Powitanie, pięć minut

Gospodarz mówi, po co ludzie się spotkali, jak wygląda plan i co się stanie o 8:15. Pięć minut, bez historii firmy i bez przedstawiania wszystkich sponsorów. Najważniejsza informacja to godzina zakończenia, bo ona uspokaja osoby z poranną rozmową o dziewiątej.

Jeśli prowadzisz wydarzenie sam, przećwicz ten fragment na głos z zegarem. Zasady prowadzenia dyskusji z sali opisałem w tekście o moderowaniu panelu.

7:55. Jedno wystąpienie, dwadzieścia minut

Jedno, nie trzy. Prelegent dostaje temat zawężony do jednej decyzji, którą goście mogą podjąć w tym kwartale. Zalecam 45 minut rozmowy przygotowawczej z prowadzącym. Dwadzieścia minut kończy się wcześniej niż koncentracja, a zostawia miejsce na pytanie z sali.

Prelegent nie rozdaje materiałów i nie prezentuje oferty firmy. Po wystąpieniu prowadzący zadaje jedno pytanie, które stół będzie omawiał przez następne pół godziny. Zaplanowanie pytania razem z prelegentem to najważniejszy element programu.

8:15. Rozmowy przy stołach, trzydzieści minut

Dla tego bloku goście przyszli. Przy każdym stole pięć lub sześć osób, jedno pytanie na kartce i prowadzący stołu, który dba o to, żeby wszyscy powiedzieli co najmniej jedno zdanie. Prowadzący stołu może być osobą z zespołu organizatora albo zaproszonym gościem, który wcześniej dostał trzy zdania instrukcji.

Rozsadzenie zmienia najwięcej. Rozdziel osoby z tej samej firmy i osoby, które przyszły razem. Z moich obserwacji rozsadzenie czterdziestu gości zajmuje około pół godziny i zwiększa szansę, że ktoś wyjdzie z nowym kontaktem. Opis projektowania pierwszej rozmowy między uczestnikami znajdziesz w tekście o networkingu na wydarzeniu.

8:45. Zamknięcie, dziesięć minut

Każdy stół mówi jedno zdanie: co z rozmowy zabiera ze sobą. Prowadzący zbiera zdania i dopisuje kolejny krok, na przykład termin następnego śniadania albo listę uczestników, którzy zgodzili się na udostępnienie kontaktu. Dziesięć minut wystarczy, a zamknięcie daje poczucie, że spotkanie coś wyprodukowało.

Po zamknięciu zostaw piętnaście minut wolnych rozmów i kawy. Z moich obserwacji goście, którzy zaczęli dobrą rozmowę przy stole, chcą ją skończyć na stojąco, więc nie wyłączaj muzyki i nie zaczynaj sprzątania.

9:00. Koniec i rozliczenie

Koszt wydarzenia licz na osobę obecną. Scenariusz liczbowy, hipotetyczny: koszty stałe wynoszą 6 000 zł, zmienne 90 zł na zaproszonego, a zaproszonych jest 40. Przy pełnej frekwencji koszt na osobę wynosi 240 zł. Gdy przychodzi 30 osób, a catering zamówiono na 40, koszt na obecną osobę rośnie do 320 zł. Różnica wynosi jedną trzecią i wynika wyłącznie z nieobecności.

Jak ograniczać nieobecność, opisałem w tekście o no-show na wydarzeniu firmowym, a projekt rejestracji, który zmniejsza liczbę osób zapisanych bez zamiaru przyjścia, w tekście o rejestracji na wydarzenie. Nie znalazłem publicznie dostępnego benchmarku kosztu śniadania biznesowego w Polsce, więc powyższe kwoty to przykład struktury, nie cennik.

Mniejszą wersję tego formatu, od dwudziestu osób, opisałem w tekście o tym, jak zacząć budowę kapitału relacyjnego od dwudziestu osób.

Najczęstsze pytania o śniadanie biznesowe

Ile osób zaprosić na śniadanie biznesowe?

Od 20 do 40. Poniżej dwudziestu trudno o różnorodność rozmów, powyżej czterdziestu trzeba drugiej osoby do prowadzenia stołów, a koszt koordynacji rośnie szybciej niż liczba gości.

Czy śniadanie biznesowe powinno być płatne?

To zależy od celu. Z moich obserwacji wydarzenie bezpłatne łatwiej zapełnić, ale ma wyższą nieobecność, a opłata, nawet symboliczna, zmniejsza liczbę osób zapisanych bez zamiaru przyjścia. Nie mam badania, które by to potwierdzało. Przy zaproszeniach indywidualnych płatność zwykle nie jest potrzebna.

Jak często organizować śniadania biznesowe?

Moja rada: raz w miesiącu lub raz na kwartał, w stałym dniu tygodnia. Rytm ważniejszy jest od jednego dobrego wydarzenia, bo goście wracają na format, który znają, a nie na pojedyncze spotkanie.

Planujesz cykl spotkań branżowych i chcesz zaprojektować format pod swoich gości? Umów konsultację 1:1 (250 zł netto za 60 minut, pakiet 850 zł) i przejdziemy przez scenariusz godzina po godzinie.

Źródła

Freeman i IMEX, badanie z 2025 roku obejmujące ponad 2600 uczestników i organizatorów wydarzeń: odsetek uczestników wracających ze względu na networking oraz mających problem z rozpoczęciem rozmowy.
Obliczenia kosztu na osobę obecną: scenariusz hipotetyczny autora, bez danych rynkowych.

Przeczytaj też

‍

5 min read

Śniadanie biznesowe: format, budżet i scenariusz na 90 minut

Plan śniadania biznesowego co do kwadransa i koszt liczony na obecną osobę.

Czytaj więcej

Pracownicy podczas spotkania wewnętrznego w firmie

Employer branding

Z tekstu dowiesz się: co włożyć do welcome packa, żeby nowa osoba w poniedziałek rano wiedziała, gdzie siedzi, z kim zaczyna i co ma zrobić do piątku, oraz które elementy klasycznego pudełka z gadżetami możesz zostawić w szufladzie.

Scenariusz A. Poniedziałek, godzina dziewiąta. Nowa osoba dostaje karton: bluza z logo, kubek, notes, smycz, długopis. Laptop jeszcze jedzie od IT, opiekun jest na urlopie, a kalendarz na ten tydzień jest pusty. Karton zajmuje dziesięć minut. Resztę dnia spędza przy kawie z firmowego kubka.

Scenariusz B. Poniedziałek, godzina dziewiąta. Nowa osoba dostaje kopertę: kartkę z planem pierwszego tygodnia, imię i numer opiekuna, listę pięciu osób, z którymi spotka się do piątku, i jedno zdanie od przełożonego o tym, co ma być zrobione do końca miesiąca. Bluzy nie ma. Laptop stoi włączony.

Obie sceny są hipotetyczne, a różnica między nimi dotyczy pierwszego dnia w pracy, nie budżetu. Scenariusz B kosztuje mniej niż A i robi większą część roboty, której firma oczekuje od onboardingu.

Krótka odpowiedź: welcome pack powinien zawierać plan pierwszych trzydziestu dni, imię i kontakt opiekuna, listę osób do poznania, jedno zadanie na koniec pierwszego miesiąca i dostęp do narzędzi w dniu startu. Przedmioty z logo są dodatkiem, nie rdzeniem. Pierwszego dnia nowa osoba chce wiedzieć, co jej wolno i czego się od niej oczekuje.

Co dane mówią o pierwszych tygodniach w nowej firmie

Gallup podaje w publikacji o onboardingu z 2019 roku, że tylko 12 procent pracowników silnie zgadza się, że ich organizacja świetnie wdraża nowych pracowników. Dane dotyczą Stanów Zjednoczonych i nie sprawdzałem, czy w Polsce wynik jest podobny.

Ten sam materiał pokazuje, że gdy menedżer aktywnie uczestniczy w onboardingu, nowi pracownicy 3,4 raza częściej silnie zgadzają się, że ich onboarding był znakomity. Tekst Gallupa o wdrażaniu przy pracy zdalnej z 2021 roku wskazuje, że tylko 29 procent nowych pracowników czuje się w pełni przygotowanych i wspieranych w nowej roli. Według Gallupa osiągnięcie pełnej wydajności zajmuje nowej osobie zwykle około dwunastu miesięcy.

Wniosek dla welcome packa jest praktyczny. Wartość pakietu rośnie, gdy zawiera element, który angażuje przełożonego, a spada, gdy jest paczką od działu HR. Koszty, jakie firma ponosi, gdy ktoś odchodzi po kilku miesiącach, policzyłem w tekście o kosztach rotacji pracowników.

Co włożyć do welcome packa

Pięć elementów wystarczy, żeby pierwszy tydzień miał strukturę:

Plan pierwszych trzydziestu dni na jednej kartce. Cztery tygodnie, trzy cele, daty spotkań. Pokazuje, że firma wie, co zrobi z nową osobą.
Imię i kontakt opiekuna. Osoba spoza przełożonego, do której można zadać pytanie, którego wstyd zadać szefowi.
Lista pięciu osób do poznania w pierwszym tygodniu, z krótkim opisem, w czym każda pomoże. Spotkania wpisane w kalendarz przed startem.
Jedno zadanie na koniec miesiąca, napisane przez przełożonego własnymi słowami. Mówi nowej osobie, jak wygląda sukces w jej roli.
Dostęp do narzędzi w dniu startu: konto, poczta, systemy, sprzęt. Gotowe przed poniedziałkiem, nie w środę.

Każdy z elementów odpowiada na jedno pytanie, które nowa osoba ma w głowie, ale rzadko zadaje: co mam robić, do kogo pójść, kogo poznać, po czym mnie ocenią i czy mogę zacząć pracę. Rozpisany proces onboardingu na pierwsze trzydzieści dni znajdziesz w tekście o onboardingu nowego pracownika.

Co zostawić w szufladzie

Przedmioty z logo mogą być miłym dodatkiem, ale nie niosą informacji, której nowa osoba potrzebuje. Bluzę, kubek i długopis możesz wręczyć drugiego dnia, na kolejnym spotkaniu, albo wcale. Jeśli przedmiot ma sens, wybierz taki, którego ta osoba użyje w pracy: dobry notes, przydatny element wyposażenia stanowiska.

Moja opinia: im więcej przedmiotów w pierwszym pakiecie, tym mniej uwagi na rzeczy, które decydują o pierwszym miesiącu. Nie mam badania, które porównywałoby welcome packi z gadżetami i bez nich pod kątem retencji, więc to wniosek z logiki, nie z danych. Obietnicę, którą firma składała w ogłoszeniu, powinien potwierdzić pierwszy dzień. Jak przełożyć propozycję wartości dla pracownika na doświadczenie, opisałem osobno, a kandydatom na etapie rekrutacji poświęciłem tekst o candidate experience na wydarzeniu rekrutacyjnym.

Różnica w trzech zdaniach

Pakiet z przedmiotami mówi nowej osobie, że jest mile widziana. Pakiet z planem mówi jej, co ma robić, a to pierwsze pytanie, na które szuka odpowiedzi. Zacznij od planu, a przedmiot dołóż, jeśli zostanie budżet.

Najczęstsze pytania o welcome pack

Ile powinien kosztować welcome pack?

Nie ma ogólnej stawki. Sam plan na kartce kosztuje czas przełożonego i opiekuna, a przedmioty zależą od wyboru. Zacznij od czasu, który przełożony poświęci w pierwszym tygodniu, bo to on decyduje o wyniku.

Czy welcome pack ma sens przy pracy zdalnej?

Ma, i to większy. Pakiet wysłany przed startem może zawierać plan, kontakty i sprzęt, a nowa osoba nie widzi wtedy sali i ludzi. Plan i imię opiekuna zastępują to, co w biurze nowa osoba zobaczyłaby sama.

Kto powinien przygotować welcome pack?

Przełożony i HR razem. HR odpowiada za dostępy i formalności, przełożony za plan, zadanie i listę osób. Pakiet przygotowany wyłącznie przez HR traci element, który według Gallupa wyraźnie podnosi ocenę onboardingu: udział menedżera.

Budujesz proces wdrożenia i chcesz przejść przez pierwsze trzydzieści dni własnego zespołu? Umów konsultację 1:1 (250 zł netto za 60 minut, pakiet 850 zł) i przynieś obecny plan onboardingu.

Źródła

Gallup, „Gallup’s Perspective on Creating an Exceptional Onboarding Journey for New Employees” i artykuł o problemach programów onboardingowych, 2019: odsetek pracowników oceniających onboarding jako świetny, wpływ zaangażowania menedżera, czas dojścia do pełnej wydajności.
Gallup, „Onboarding new employees in the remote work era”, 2021: odsetek nowych pracowników czujących się w pełni przygotowanymi i wspieranymi.

Przeczytaj też

‍

5 min read

Welcome pack dla nowego pracownika: co włożyć, a co zostawić w szufladzie

Co włożyć do welcome packa i co zostawić w szufladzie, z danymi Gallupa.

Czytaj więcej

ZGARNIJ BONUSY!

Dołącz do społeczności świadomych marketerów i otrzymaj pakiet bonusów za darmo! 🎉 Co 2 tygodnie wyślemy Ci też newsletter pełen konkretnych inspiracji z obszaru marketingu doświadczeń.

Dziękujemy! Zapisaliśmy Cię do Newslettera

Ups! Coś poszło nie tak