Onboarding, po którym nowy pracownik nie chce odejść w pierwszym miesiącu

Z tego artykułu dowiesz się: czym EVP różni się od zestawu przymiotników z warsztatu, jaki jeden test pokazuje, czy Wasze EVP istnieje naprawdę, jak przełożyć każdy jego element na konkretne wydarzenie lub program i jak zbudować z niego roczny kalendarz działań dla pracowników.

W skrócie: EVP działa wtedy, gdy dla każdego jego elementu potrafisz wskazać moment w roku, w którym pracownik tego doświadcza. Jeżeli takiego momentu nie ma, obietnica jest deklaracją, a ludzie to wyczuwają szybciej niż dział HR. Traktuj EVP jak brief dla kalendarza wydarzeń pracowniczych, nie jak materiał dla grafika.

Employee value proposition powstaje zwykle tak samo: warsztat z zarządem, kilka godzin dyskusji, na wyjściu cztery albo pięć haseł. Rozwój. Współpraca. Wpływ. Elastyczność. Potem grafik ubiera to w layout, HR wrzuca do ogłoszeń rekrutacyjnych i na stronę kariery, a zarząd odhacza temat.

Rok później ktoś pyta, dlaczego kandydaci nie widzą różnicy między nami a konkurencją.

Dlaczego większość EVP nie działa?

Bo powstaje jako komunikat, a miało powstać jako obietnica. Różnica jest praktyczna: komunikat wystarczy ładnie sformułować, obietnicę trzeba spełnić w konkretnym momencie i w sposób, który człowiek zapamięta.

Dochodzi drugi problem. Większość zestawów EVP w polskich firmach jest wymienna. Zasłoń logo i nie odróżnisz producenta okien od software house'u, bo obie firmy obiecują rozwój, dobrą atmosferę i realny wpływ. Obietnica, która pasuje do każdego, nie przyciąga nikogo.

To ten sam mechanizm, który opisałem przy wartościach firmowych: deklaracja bez doświadczenia buduje cynizm, nie zaangażowanie. EVP jest tego szczególnym przypadkiem, bo dotyczy nie tylko obecnych pracowników, ale też kandydatów, którzy weryfikują obietnicę w pierwszym miesiącu pracy.

Jak sprawdzić, czy Wasze EVP istnieje naprawdę?

Jest test, który zajmuje kwadrans i nie wymaga budżetu. Wypisz elementy swojego EVP w kolumnie, a obok każdego wpisz moment z ostatnich dwunastu miesięcy, w którym przeciętny pracownik tego doświadczył. Nie „mamy taką wartość", tylko konkretne wydarzenie, sytuację albo decyzję, którą da się opowiedzieć.

Trzy możliwe wyniki

• Pusta rubryka. Obietnica bez pokrycia. Najgorszy wariant, bo aktywnie szkodzi: ludzie widzą hasło na ścianie i codziennie porównują je z rzeczywistością.
• Wpis ogólny. „Mamy szkolenia", „działa u nas polityka elastycznego czasu pracy". Element istnieje jako proces, ale nie ma momentu, który ktoś by zapamiętał.
• Konkretna scena. Data, sytuacja, ludzie. Tylko ten wynik oznacza, że obietnica żyje.

W większości firm, z którymi rozmawiam, dwa z czterech elementów mają pustą rubrykę, a jeden wpis ogólny. To nie jest powód do wstydu, tylko punkt startu: wiadomo, czym zająć się najpierw.

Jak przełożyć elementy EVP na konkretne działania?

Każdy element potrzebuje własnego nośnika: wydarzenia, programu albo zmiany w procesie, którą ludzie odczują. Poniżej cztery najczęstsze obietnice i to, co realnie je udowadnia.

Rozwój

Dowodem nie jest budżet szkoleniowy, tylko widoczność efektu. Wewnętrzny format, w którym pracownicy uczą innych tego, co sami umieją, robi więcej niż katalog kursów. Osoba prowadząca dostaje uznanie, reszta wiedzę, a firma materiał, który może pokazać kandydatom.

Wpływ i sprawczość

Obietnica wpływu jest pusta, dopóki nie ma miejsca, w którym pomysł pracownika staje się decyzją. Program oddolnych inicjatyw z jasnym trybem rozpatrywania i publiczną informacją, co weszło w życie, dowodzi tego lepiej niż każda ankieta.

Współpraca i relacje

Tu nośnikiem jest wydarzenie, ale nie dowolne. Musi mieć mechanikę, w której ludzie z różnych działów coś razem osiągają, a nie wspólnie oglądają. Różnicę rozpisałem w tekście o atrakcjach, które realnie integrują.

Docenienie

Najtańszy element i najczęściej zaniedbany. Wystarczy jeden format w roku, w którym firma publicznie oddaje uwagę konkretnym ludziom za konkretne rzeczy. Warunek: uznanie musi dotyczyć osób, które normalnie nie są widoczne w komunikacji wewnętrznej.

Jak zbudować z EVP kalendarz na rok?

Traktuj EVP jak brief. Każdy element dostaje przypisany moment w roku, właściciela i sposób sprawdzenia, czy zadziałał.

Cztery kroki do kalendarza

• Przypisz momenty. Do każdego elementu jedno wydarzenie albo program w konkretnym kwartale. Cztery elementy to cztery punkty w roku, nie cztery kampanie.
• Wybierz najsłabsze ogniwo. Zacznij od elementu z pustą rubryką, który jednocześnie najbardziej waży dla rekrutacji na kluczowe stanowiska.
• Zaplanuj powtarzalność. Jednorazowa akcja jest anegdotą. Ten sam format powtórzony trzeci raz staje się częścią kultury i zaczyna sam się nieść.
• Połącz z wdrożeniem. Nowa osoba powinna doświadczyć przynajmniej jednego elementu EVP w pierwszych trzydziestu dniach. Jak to ułożyć, opisałem w tekście o onboardingu nowego pracownika.

Kalendarz zbudowany w ten sposób ma jedną zaletę, której nie ma kampania wizerunkowa: da się go obronić przed zarządem, bo każda pozycja odpowiada konkretnej obietnicy złożonej kandydatom.

Co mierzyć?

Znajomość EVP wśród pracowników mierzy skuteczność komunikacji, nie siłę obietnicy. Pytaj o doświadczenie.

Cztery pytania warte zadania raz w roku

• Podaj sytuację z ostatniego roku, w której firma dotrzymała obietnicy X. Odsetek konkretnych odpowiedzi to twój realny wynik.
• Co powiedziałbyś znajomemu, który pyta, jak się u nas pracuje. Pierwsze zdanie jest ważniejsze niż cała reszta.
• Ile osób poleciłoś w ostatnim roku i czy ktoś z nich został zatrudniony.
• Który element obietnicy jest w Twojej ocenie najsłabiej dotrzymany.

Ostatnie pytanie bywa niewygodne i dlatego jest najbardziej użyteczne. Odpowiedzi zwykle pokrywają się z pustymi rubrykami z testu na początku tego tekstu.

Podsumowanie

EVP nie jest zestawem przymiotników ani zadaniem dla grafika. Jest obietnicą, która potrzebuje momentu w kalendarzu, właściciela i dowodu. Firma, która potrafi wskazać taki moment dla każdego elementu, ma EVP. Reszta ma slajd.

Zapamiętaj!

• Dla każdego elementu EVP wskaż moment z ostatnich dwunastu miesięcy, w którym pracownik tego doświadczył.
• Puste rubryki to lista zadań, nie powód do wstydu.
• Obietnica pasująca do każdej firmy nie przyciąga nikogo.
• Każdy element potrzebuje nośnika: wydarzenia, programu albo zmiany w procesie.
• Nowa osoba powinna doświadczyć przynajmniej jednego elementu EVP w pierwszym miesiącu.

FAQ: EVP w praktyce

Ile elementów powinno mieć EVP?

Tyle, ile firma potrafi udowodnić doświadczeniem. Trzy obietnice z realnymi momentami działają lepiej niż sześć haseł, z których cztery mają pustą rubrykę.

Czym EVP różni się od wartości firmowych?

Wartości opisują, jak firma działa i czego oczekuje. EVP opisuje, co firma daje w zamian za pracę. W praktyce oba dokumenty często powtarzają te same przymiotniki, choć odpowiadają na inne pytania.

Czy EVP powinno być wypracowane z pracownikami?

Udział zespołu pomaga, bo obietnica musi mieć pokrycie w tym, co ludzie faktycznie cenią. Sam warsztat niczego jednak nie załatwia. EVP wypracowane wspólnie i pozbawione momentów jest równie martwe jak EVP ogłoszone przez zarząd.

Jak często aktualizować EVP?

Samą obietnicę rzadko, raz na kilka lat albo przy istotnej zmianie strategii. Kalendarz działać, które ją udowadniają, co roku. Częstsze zmiany haseł sprawiają, że ludzie przestają je traktować poważnie.

Czy mała firma potrzebuje EVP?

Potrzebuje odpowiedzi na pytanie, dlaczego ktoś ma wybrać ją zamiast większego pracodawcy. To jest EVP, niezależnie od tego, czy ktoś nazwie je po angielsku. Przy małej skali odpowiedź bywa nawet łatwiejsza, bo różnice są wyraźniejsze.

Kto powinien odpowiadać za EVP w firmie?

HR za treść i pomiar, ale za dowody odpowiada cały zarząd, bo większość elementów wymaga decyzji poza działem kadr. Jeżeli EVP jest projektem wyłącznie HR, kończy się na komunikacji.

Masz EVP i nie wiesz, gdzie ma się wydarzyć? Przynieś je na konsultację: przejdziemy element po elemencie, znajdziemy puste rubryki i przypiszemy do nich konkretne momenty w roku. Więcej o projektowaniu doświadczeń biznesowych.

‍

W skrócie: Odejście jednej osoby z zespołu kosztuje firmę zwykle od kilku do kilkunastu miesięcznych wynagrodzeń tego stanowiska. Składają się na to rekrutacja, wdrożenie, utracona produktywność i obciążenie zespołu. Kampania rekrutacyjna działa na wejściu, a pieniądze wyciekają na wyjściu. To dwa różne problemy.

Ile realnie kosztuje jedno odejście?

Zarządy rzadko znają tę liczbę, bo nie ma jej w żadnym raporcie. Koszt rotacji rozkłada się po kilku budżetach naraz i przez to nigdzie nie widać go w całości.

Trzy ostatnie wiersze są najdroższe i to właśnie one nie trafiają do żadnego zestawienia.

Jak policzyć własną rotację, zanim zaczniesz o niej dyskutować?

Potrzebujesz trzech liczb z systemu kadrowego i jednej rozmowy z menedżerem.

• Wskaźnik rotacji. Liczba odejść w roku podzielona przez średnie zatrudnienie, razy sto. To Twój punkt wyjścia.
• Czas wakatu. Ile dni stanowisko stoi puste, od wypowiedzenia do pierwszego dnia następcy.
• Czas dojścia do pełnej wydajności. Zapytaj menedżera, po ilu miesiącach nowa osoba pracuje na sto procent. Odpowiedź zwykle zaskakuje.
• Koszt jednostkowy. Miesięczne wynagrodzenie stanowiska razy suma miesięcy z dwóch poprzednich punktów, plus koszty rekrutacji i wdrożenia.

Pomnóż koszt jednostkowy przez liczbę odejść w roku. Ta liczba otwiera rozmowę z zarządem lepiej niż każda prezentacja o zaangażowaniu.

Dlaczego kampania rekrutacyjna tego nie naprawi?

Bo działa na innym końcu procesu.

Kampania przyciąga kandydatów. Buduje rozpoznawalność, generuje aplikacje, skraca czas rekrutacji. To realna wartość i nie ma sensu z niej rezygnować.

Tylko że problem rotacji nie polega na tym, że nikt nie chce przyjść. Polega na tym, że ci, którzy przyszli, wychodzą. Kampania nie ma żadnego wpływu na to, co dzieje się między pierwszym a dwudziestym czwartym miesiącem pracy.

Firma z dobrą kampanią i wysoką rotacją po prostu szybciej wymienia ludzi. Płaci dwa razy: za pozyskanie i za utratę.

Od czego naprawdę odchodzą ludzie?

Rzadko od pensji, choć to najczęściej deklarowany powód w rozmowie wyjściowej. Pieniądze są bezpieczną odpowiedzią, bo nikogo nie obrażają i nie wymagają tłumaczenia.

W praktyce odchodzą od dwóch rzeczy: od bezpośredniego przełożonego i od poczucia bezsensu.

Pierwsze jest kwestią kompetencji menedżerskich i da się z tym pracować szkoleniowo. Drugie jest kwestią tego, czy człowiek widzi, że jego praca do czegoś prowadzi, i czy ktokolwiek to zauważa. To już nie jest temat na szkolenie. To temat na projektowanie doświadczeń pracowniczych.

Widać to najlepiej w firmach, w których wartości wiszą na ścianie, a pracownicy nie potrafią powiedzieć, kiedy ostatnio je poczuli.

Co realnie podnosi retencję?

Trzy rzeczy, w tej kolejności.

• Relacje w zespole. Ludzie rzadziej odchodzą z miejsc, w których mają kogoś, komu nie chcą zrobić kłopotu swoim odejściem. To brzmi miękko i jest twardym mechanizmem retencyjnym.
• Poczucie sprawczości. Możliwość wpłynięcia na coś w swojej pracy. Nie na strategię firmy, tylko na własne stanowisko, harmonogram, sposób wykonania zadania.
• Widoczność. Świadomość, że ktoś zauważa efekty. Nie raz w roku na gali, tylko w rytmie, w którym pracuje zespół.

Wszystkie trzy powstają w doświadczeniach, nie w komunikatach. Dlatego wydarzenia firmowe, które nie budują relacji, są stratą podwójną: kosztują i niczego nie zmieniają.

Co mierzyć przez najbliższe dwanaście miesięcy?

Czwarty wskaźnik jest najtańszy i najrzadziej używany. Firma, w której program poleceń nie działa mimo premii, ma odpowiedź na pytanie o kulturę organizacji.

Jak rozmawiać o tym z zarządem?

Nie zaczynaj od zaangażowania. Zacznij od liczby z pierwszej sekcji.

Zarząd nie kupuje atmosfery. Kupuje wynik, ryzyko i zwrot. Rotacja przeliczona na złotówki jest ryzykiem, a działania retencyjne są inwestycją z policzalnym zwrotem. To ten sam mechanizm, którym broni się budżet na działania employer brandingowe.

Uczciwość działa tu lepiej niż optymizm. Powiedz też, czego nie zmierzysz. Wiarygodność raportu, w którym wszystko wychodzi, kończy się przy pierwszym pytaniu kontrolnym.

Najczęściej zadawane pytania

Jaka rotacja jest normalna?

Zależy od branży i stanowiska. Produkcja i handel mają naturalnie wyższą niż IT czy finanse. Sensowniejsze od porównań z rynkiem jest porównanie z własnym wynikiem sprzed roku i rozbicie na działy.

Czy podwyżka zatrzyma pracownika, który złożył wypowiedzenie?

Zwykle na kilka miesięcy. Kontroferta rozwiązuje objaw, nie przyczynę, a dodatkowo ustawia w zespole precedens: chcesz podwyżki, złóż wypowiedzenie.

Od czego zacząć, jeśli rotacja jest wysoka w jednym dziale?

Od rozmowy z ludźmi, którzy zostali, nie tylko z tymi, którzy odchodzą. Rozmowa wyjściowa jest spóźniona o kilka miesięcy i zwykle grzeczna.

Czy eNPS ma sens przy małym zespole?

Przy zespołach poniżej dwudziestu osób wynik liczbowy jest chwiejny, ale trend i komentarze nadal działają. Warto pilnować anonimowości, inaczej dostaniesz odpowiedzi grzecznościowe.

Ile trwa, zanim działania retencyjne dadzą efekt w liczbach?

Zmiany w eNPS i w liczbie poleceń widać po jednym, dwóch kwartałach. Rotacja reaguje wolniej, bo decyzja o odejściu dojrzewa miesiącami.

Czy event może obniżyć rotację?

Sam w sobie nie. Może natomiast uruchomić relacje i poczucie sprawczości, które na rotację wpływają. Różnica polega na tym, czy wydarzenie jest jednorazowym punktem w kalendarzu, czy elementem cyklu.

Co dalej

Policz swoją rotację według wzoru z tego tekstu. Jeśli liczba Cię niepokoi, porozmawiajmy o tym, co ją napędza. Zwykle okazuje się, że odpowiedź leży w miejscu, w którym nikt jej nie szukał.

W skrócie: Wieczór talentów to format, w którym pracownicy przestają być widownią i stają się treścią wydarzenia. Sześć tygodni zgłoszeń, dziesięciu laureatów, występy przed całą organizacją. Efekt nie zaczyna się na scenie, tylko na produkcji, gdy ludzie zaczynają o tym rozmawiać. Jedna edycja nie zmieni kultury. Cykl zmienia.

Dlaczego docenianie pracowników rzadko działa?

Bo najczęściej wygląda tak: dyplom, brawa, zdjęcie na intranet. Trzy minuty na scenie dla osoby, którą zarząd zna z nazwiska. Reszta sali klaszcze i czeka na obiad.

To nie jest docenianie. To ceremonia.

Docenianie zaczyna się wtedy, gdy firma oddaje ludziom coś, czego normalnie nie mają: przestrzeń, uwagę i decyzję o tym, co pokażą. Reszta to dekoracja wokół pustego środka.

Jak wyglądał ten wieczór od kuchni?

Punkt wyjścia był banalny. Firma produkcyjna, kilkaset osób, doroczne spotkanie całej załogi. Standardowy scenariusz: przemówienie, catering, zespół coverowy, o dwudziestej trzeciej pierwsi wychodzą.

Zamiast zespołu coverowego postawiliśmy pytanie: kto z Was coś robi po godzinach?

Sześć tygodni na zgłoszenia. Formularz, plakaty na hali, informacja od brygadzistów. Zgłoszenia szły wolno przez pierwsze dwa tygodnie, potem ruszyły lawinowo, bo ludzie zaczęli namawiać się nawzajem. Dziesięciu laureatów wyszło na scenę przed całą organizacją.

Kolega z logistyki okazał się muzykiem. Ktoś z jakości tańczy od piętnastu lat. Operator maszyny rzeźbi w drewnie i przyniósł swoje prace.

Co się naprawdę wydarzyło, zanim ktokolwiek wszedł na scenę?

To jest najważniejsza część i najczęściej pomijana.

Rozmowy ruszyły na produkcji sześć tygodni przed wydarzeniem. Ludzie pytali się nawzajem, czy się zgłaszają. Namawiali kolegów. Sprzeczali się, kto ma większe szanse. Zmiana zaczęła się w momencie, w którym pojawiło się pytanie, a nie w momencie, w którym zapaliły się światła na scenie.

Event trwał jeden wieczór. Mechanizm działał półtora miesiąca.

To rozróżnienie decyduje o tym, czy wydarzenie jest kosztem, czy narzędziem. Impreza się odbywa. Doświadczenie zostawia ślad.

Dlaczego nagrody nie były gadżetem?

Bony na rozwój pasji. Nie kubek z logo, nie karta podarunkowa do galerii handlowej.

Logika jest prosta: skoro firma prosi ludzi, żeby pokazali, co robią poza pracą, to nagroda musi w to samo miejsce wracać. Gadżet z logo mówi „dziękujemy, że wystąpiłeś dla nas". Bon na rozwój pasji mówi „róbcie to dalej".

Nagroda jest przedłużeniem idei albo jej zaprzeczeniem. Trzeciej opcji nie ma.

Jak wygląda ten format w ramie projektowej?

Bez ostatniego wiersza to jest anegdota. Z nim to jest projekt, który da się obronić przed zarządem.

Czego ten format nie zrobi?

Nie naprawi złego menedżera. Nie odwróci rotacji, jeśli ludzie odchodzą z powodu wynagrodzeń albo braku perspektyw. Nie zmieni kultury organizacji, jeśli zostanie jednorazowym wydarzeniem.

Jedna edycja buduje moment. Cykl buduje kulturę. Firmy, które robią to raz i sprawdzają w ankiecie, czy „coś się zmieniło", zwykle dochodzą do wniosku, że nie warto. Mają rację co do faktu i mylą się co do wniosku.

Jeśli szukasz punktu wyjścia w innym miejscu, zacznij od tego, gdzie w Twojej firmie leży luka między deklarowanymi wartościami a doświadczeniem pracownika.

Jak zaprojektować taki wieczór u siebie?

• Ustal, co ma się zmienić. Nie „chcemy fajnej imprezy", tylko „chcemy, żeby ludzie z różnych działów zaczęli ze sobą rozmawiać".
• Daj czas na zgłoszenia. Sześć tygodni to minimum. Pierwsze dwa tygodnie będą wyglądały na porażkę.
• Zaangażuj brygadzistów i liderów zmian. Formularz w intranecie nie dotrze do hali produkcyjnej.
• Zaplanuj próby. Człowiek, który pierwszy raz stoi przed czterystoma osobami, potrzebuje wsparcia technicznego i psychicznego.
• Dobierz nagrodę do idei. Bon na rozwój pasji, sprzęt, kurs. Nie gadżet.
• Nagraj to. Jeden wieczór to materiał na rekrutację, onboarding i komunikację wewnętrzną na cały rok.
• Zaplanuj drugą edycję, zanim skończy się pierwsza. Inaczej nikt jej nie zaplanuje.

Ten sam mechanizm działa przy integracji. Różnica polega na tym, że tam atrakcje najczęściej zastępują cel, zamiast mu służyć.

Ile to kosztuje w porównaniu z zespołem coverowym?

Zwykle mniej, niż firmy zakładają. Nie ma honorarium dla gwiazdy, jest za to więcej pracy przygotowawczej: komunikacja wewnętrzna, selekcja, próby, obsługa techniczna dziesięciu różnych występów.

Budżet przesuwa się z jednej pozycji artystycznej na proces. Efekt też się przesuwa: z trzech godzin na sześć tygodni.

Jeśli budżet jest punktem zapalnym w Twojej firmie, zacznij od rozpisania go na funkcje, nie na atrakcje.

Najczęściej zadawane pytania

Czy taki format sprawdzi się w małej firmie?

Tak, przy czym poniżej pięćdziesięciu osób zmienia się mechanika. Nie ma sensu robić selekcji, bo zgłoszą się prawie wszyscy chętni. Zamiast konkursu robi się wieczór prezentacji.

Co jeśli nikt się nie zgłosi?

To znaczy, że komunikacja nie dotarła albo ludzie nie ufają, że to bezpieczne. Oba problemy są ważniejsze niż sam event i warto je rozwiązać przed nim, nie po.

Kto powinien prowadzić taki wieczór?

Nie prezes. Ktoś, kto potrafi zbudować bezpieczną atmosferę dla osoby, która pierwszy raz stoi na scenie. Prowadzący jest tu ważniejszy niż nagłośnienie.

Czy nagrania z takiego wieczoru można wykorzystać w rekrutacji?

Tak i to jest jeden z mocniejszych argumentów za tym formatem. Wymaga zgód uczestników zebranych przed występem, nie po.

Jak zmierzyć, czy to zadziałało?

Liczba zgłoszeń w podziale na działy, udział pracowników produkcyjnych, eNPS przed i po, liczba osób pytających o kolejną edycję. Cztery liczby wystarczą do rozmowy z zarządem.

Co zrobić, żeby to nie było jednorazowe?

Wpisać do kalendarza rocznego jako format, nie jako pomysł. Format ma właściciela, budżet i termin. Pomysł ma tylko entuzjazm.

Co dalej

Jeśli w Twojej firmie zbliża się spotkanie całej załogi i scenariusz wygląda jak w zeszłym roku, to jest moment na decyzję. Napisz, co ma się zmienić w Twoim zespole, a zaprojektujemy mechanizm, który to dowozi.