Burza mózgów, która daje pomysły. Techniki, zasady i pułapki

W skrócie: Odejście jednej osoby z zespołu kosztuje firmę zwykle od kilku do kilkunastu miesięcznych wynagrodzeń tego stanowiska. Składają się na to rekrutacja, wdrożenie, utracona produktywność i obciążenie zespołu. Kampania rekrutacyjna działa na wejściu, a pieniądze wyciekają na wyjściu. To dwa różne problemy.

Ile realnie kosztuje jedno odejście?

Zarządy rzadko znają tę liczbę, bo nie ma jej w żadnym raporcie. Koszt rotacji rozkłada się po kilku budżetach naraz i przez to nigdzie nie widać go w całości.

Trzy ostatnie wiersze są najdroższe i to właśnie one nie trafiają do żadnego zestawienia.

Jak policzyć własną rotację, zanim zaczniesz o niej dyskutować?

Potrzebujesz trzech liczb z systemu kadrowego i jednej rozmowy z menedżerem.

• Wskaźnik rotacji. Liczba odejść w roku podzielona przez średnie zatrudnienie, razy sto. To Twój punkt wyjścia.
• Czas wakatu. Ile dni stanowisko stoi puste, od wypowiedzenia do pierwszego dnia następcy.
• Czas dojścia do pełnej wydajności. Zapytaj menedżera, po ilu miesiącach nowa osoba pracuje na sto procent. Odpowiedź zwykle zaskakuje.
• Koszt jednostkowy. Miesięczne wynagrodzenie stanowiska razy suma miesięcy z dwóch poprzednich punktów, plus koszty rekrutacji i wdrożenia.

Pomnóż koszt jednostkowy przez liczbę odejść w roku. Ta liczba otwiera rozmowę z zarządem lepiej niż każda prezentacja o zaangażowaniu.

Dlaczego kampania rekrutacyjna tego nie naprawi?

Bo działa na innym końcu procesu.

Kampania przyciąga kandydatów. Buduje rozpoznawalność, generuje aplikacje, skraca czas rekrutacji. To realna wartość i nie ma sensu z niej rezygnować.

Tylko że problem rotacji nie polega na tym, że nikt nie chce przyjść. Polega na tym, że ci, którzy przyszli, wychodzą. Kampania nie ma żadnego wpływu na to, co dzieje się między pierwszym a dwudziestym czwartym miesiącem pracy.

Firma z dobrą kampanią i wysoką rotacją po prostu szybciej wymienia ludzi. Płaci dwa razy: za pozyskanie i za utratę.

Od czego naprawdę odchodzą ludzie?

Rzadko od pensji, choć to najczęściej deklarowany powód w rozmowie wyjściowej. Pieniądze są bezpieczną odpowiedzią, bo nikogo nie obrażają i nie wymagają tłumaczenia.

W praktyce odchodzą od dwóch rzeczy: od bezpośredniego przełożonego i od poczucia bezsensu.

Pierwsze jest kwestią kompetencji menedżerskich i da się z tym pracować szkoleniowo. Drugie jest kwestią tego, czy człowiek widzi, że jego praca do czegoś prowadzi, i czy ktokolwiek to zauważa. To już nie jest temat na szkolenie. To temat na projektowanie doświadczeń pracowniczych.

Widać to najlepiej w firmach, w których wartości wiszą na ścianie, a pracownicy nie potrafią powiedzieć, kiedy ostatnio je poczuli.

Co realnie podnosi retencję?

Trzy rzeczy, w tej kolejności.

• Relacje w zespole. Ludzie rzadziej odchodzą z miejsc, w których mają kogoś, komu nie chcą zrobić kłopotu swoim odejściem. To brzmi miękko i jest twardym mechanizmem retencyjnym.
• Poczucie sprawczości. Możliwość wpłynięcia na coś w swojej pracy. Nie na strategię firmy, tylko na własne stanowisko, harmonogram, sposób wykonania zadania.
• Widoczność. Świadomość, że ktoś zauważa efekty. Nie raz w roku na gali, tylko w rytmie, w którym pracuje zespół.

Wszystkie trzy powstają w doświadczeniach, nie w komunikatach. Dlatego wydarzenia firmowe, które nie budują relacji, są stratą podwójną: kosztują i niczego nie zmieniają.

Co mierzyć przez najbliższe dwanaście miesięcy?

Czwarty wskaźnik jest najtańszy i najrzadziej używany. Firma, w której program poleceń nie działa mimo premii, ma odpowiedź na pytanie o kulturę organizacji.

Jak rozmawiać o tym z zarządem?

Nie zaczynaj od zaangażowania. Zacznij od liczby z pierwszej sekcji.

Zarząd nie kupuje atmosfery. Kupuje wynik, ryzyko i zwrot. Rotacja przeliczona na złotówki jest ryzykiem, a działania retencyjne są inwestycją z policzalnym zwrotem. To ten sam mechanizm, którym broni się budżet na działania employer brandingowe.

Uczciwość działa tu lepiej niż optymizm. Powiedz też, czego nie zmierzysz. Wiarygodność raportu, w którym wszystko wychodzi, kończy się przy pierwszym pytaniu kontrolnym.

Najczęściej zadawane pytania

Jaka rotacja jest normalna?

Zależy od branży i stanowiska. Produkcja i handel mają naturalnie wyższą niż IT czy finanse. Sensowniejsze od porównań z rynkiem jest porównanie z własnym wynikiem sprzed roku i rozbicie na działy.

Czy podwyżka zatrzyma pracownika, który złożył wypowiedzenie?

Zwykle na kilka miesięcy. Kontroferta rozwiązuje objaw, nie przyczynę, a dodatkowo ustawia w zespole precedens: chcesz podwyżki, złóż wypowiedzenie.

Od czego zacząć, jeśli rotacja jest wysoka w jednym dziale?

Od rozmowy z ludźmi, którzy zostali, nie tylko z tymi, którzy odchodzą. Rozmowa wyjściowa jest spóźniona o kilka miesięcy i zwykle grzeczna.

Czy eNPS ma sens przy małym zespole?

Przy zespołach poniżej dwudziestu osób wynik liczbowy jest chwiejny, ale trend i komentarze nadal działają. Warto pilnować anonimowości, inaczej dostaniesz odpowiedzi grzecznościowe.

Ile trwa, zanim działania retencyjne dadzą efekt w liczbach?

Zmiany w eNPS i w liczbie poleceń widać po jednym, dwóch kwartałach. Rotacja reaguje wolniej, bo decyzja o odejściu dojrzewa miesiącami.

Czy event może obniżyć rotację?

Sam w sobie nie. Może natomiast uruchomić relacje i poczucie sprawczości, które na rotację wpływają. Różnica polega na tym, czy wydarzenie jest jednorazowym punktem w kalendarzu, czy elementem cyklu.

Co dalej

Policz swoją rotację według wzoru z tego tekstu. Jeśli liczba Cię niepokoi, porozmawiajmy o tym, co ją napędza. Zwykle okazuje się, że odpowiedź leży w miejscu, w którym nikt jej nie szukał.

W skrócie: Wieczór talentów to format, w którym pracownicy przestają być widownią i stają się treścią wydarzenia. Sześć tygodni zgłoszeń, dziesięciu laureatów, występy przed całą organizacją. Efekt nie zaczyna się na scenie, tylko na produkcji, gdy ludzie zaczynają o tym rozmawiać. Jedna edycja nie zmieni kultury. Cykl zmienia.

Dlaczego docenianie pracowników rzadko działa?

Bo najczęściej wygląda tak: dyplom, brawa, zdjęcie na intranet. Trzy minuty na scenie dla osoby, którą zarząd zna z nazwiska. Reszta sali klaszcze i czeka na obiad.

To nie jest docenianie. To ceremonia.

Docenianie zaczyna się wtedy, gdy firma oddaje ludziom coś, czego normalnie nie mają: przestrzeń, uwagę i decyzję o tym, co pokażą. Reszta to dekoracja wokół pustego środka.

Jak wyglądał ten wieczór od kuchni?

Punkt wyjścia był banalny. Firma produkcyjna, kilkaset osób, doroczne spotkanie całej załogi. Standardowy scenariusz: przemówienie, catering, zespół coverowy, o dwudziestej trzeciej pierwsi wychodzą.

Zamiast zespołu coverowego postawiliśmy pytanie: kto z Was coś robi po godzinach?

Sześć tygodni na zgłoszenia. Formularz, plakaty na hali, informacja od brygadzistów. Zgłoszenia szły wolno przez pierwsze dwa tygodnie, potem ruszyły lawinowo, bo ludzie zaczęli namawiać się nawzajem. Dziesięciu laureatów wyszło na scenę przed całą organizacją.

Kolega z logistyki okazał się muzykiem. Ktoś z jakości tańczy od piętnastu lat. Operator maszyny rzeźbi w drewnie i przyniósł swoje prace.

Co się naprawdę wydarzyło, zanim ktokolwiek wszedł na scenę?

To jest najważniejsza część i najczęściej pomijana.

Rozmowy ruszyły na produkcji sześć tygodni przed wydarzeniem. Ludzie pytali się nawzajem, czy się zgłaszają. Namawiali kolegów. Sprzeczali się, kto ma większe szanse. Zmiana zaczęła się w momencie, w którym pojawiło się pytanie, a nie w momencie, w którym zapaliły się światła na scenie.

Event trwał jeden wieczór. Mechanizm działał półtora miesiąca.

To rozróżnienie decyduje o tym, czy wydarzenie jest kosztem, czy narzędziem. Impreza się odbywa. Doświadczenie zostawia ślad.

Dlaczego nagrody nie były gadżetem?

Bony na rozwój pasji. Nie kubek z logo, nie karta podarunkowa do galerii handlowej.

Logika jest prosta: skoro firma prosi ludzi, żeby pokazali, co robią poza pracą, to nagroda musi w to samo miejsce wracać. Gadżet z logo mówi „dziękujemy, że wystąpiłeś dla nas". Bon na rozwój pasji mówi „róbcie to dalej".

Nagroda jest przedłużeniem idei albo jej zaprzeczeniem. Trzeciej opcji nie ma.

Jak wygląda ten format w ramie projektowej?

Bez ostatniego wiersza to jest anegdota. Z nim to jest projekt, który da się obronić przed zarządem.

Czego ten format nie zrobi?

Nie naprawi złego menedżera. Nie odwróci rotacji, jeśli ludzie odchodzą z powodu wynagrodzeń albo braku perspektyw. Nie zmieni kultury organizacji, jeśli zostanie jednorazowym wydarzeniem.

Jedna edycja buduje moment. Cykl buduje kulturę. Firmy, które robią to raz i sprawdzają w ankiecie, czy „coś się zmieniło", zwykle dochodzą do wniosku, że nie warto. Mają rację co do faktu i mylą się co do wniosku.

Jeśli szukasz punktu wyjścia w innym miejscu, zacznij od tego, gdzie w Twojej firmie leży luka między deklarowanymi wartościami a doświadczeniem pracownika.

Jak zaprojektować taki wieczór u siebie?

• Ustal, co ma się zmienić. Nie „chcemy fajnej imprezy", tylko „chcemy, żeby ludzie z różnych działów zaczęli ze sobą rozmawiać".
• Daj czas na zgłoszenia. Sześć tygodni to minimum. Pierwsze dwa tygodnie będą wyglądały na porażkę.
• Zaangażuj brygadzistów i liderów zmian. Formularz w intranecie nie dotrze do hali produkcyjnej.
• Zaplanuj próby. Człowiek, który pierwszy raz stoi przed czterystoma osobami, potrzebuje wsparcia technicznego i psychicznego.
• Dobierz nagrodę do idei. Bon na rozwój pasji, sprzęt, kurs. Nie gadżet.
• Nagraj to. Jeden wieczór to materiał na rekrutację, onboarding i komunikację wewnętrzną na cały rok.
• Zaplanuj drugą edycję, zanim skończy się pierwsza. Inaczej nikt jej nie zaplanuje.

Ten sam mechanizm działa przy integracji. Różnica polega na tym, że tam atrakcje najczęściej zastępują cel, zamiast mu służyć.

Ile to kosztuje w porównaniu z zespołem coverowym?

Zwykle mniej, niż firmy zakładają. Nie ma honorarium dla gwiazdy, jest za to więcej pracy przygotowawczej: komunikacja wewnętrzna, selekcja, próby, obsługa techniczna dziesięciu różnych występów.

Budżet przesuwa się z jednej pozycji artystycznej na proces. Efekt też się przesuwa: z trzech godzin na sześć tygodni.

Jeśli budżet jest punktem zapalnym w Twojej firmie, zacznij od rozpisania go na funkcje, nie na atrakcje.

Najczęściej zadawane pytania

Czy taki format sprawdzi się w małej firmie?

Tak, przy czym poniżej pięćdziesięciu osób zmienia się mechanika. Nie ma sensu robić selekcji, bo zgłoszą się prawie wszyscy chętni. Zamiast konkursu robi się wieczór prezentacji.

Co jeśli nikt się nie zgłosi?

To znaczy, że komunikacja nie dotarła albo ludzie nie ufają, że to bezpieczne. Oba problemy są ważniejsze niż sam event i warto je rozwiązać przed nim, nie po.

Kto powinien prowadzić taki wieczór?

Nie prezes. Ktoś, kto potrafi zbudować bezpieczną atmosferę dla osoby, która pierwszy raz stoi na scenie. Prowadzący jest tu ważniejszy niż nagłośnienie.

Czy nagrania z takiego wieczoru można wykorzystać w rekrutacji?

Tak i to jest jeden z mocniejszych argumentów za tym formatem. Wymaga zgód uczestników zebranych przed występem, nie po.

Jak zmierzyć, czy to zadziałało?

Liczba zgłoszeń w podziale na działy, udział pracowników produkcyjnych, eNPS przed i po, liczba osób pytających o kolejną edycję. Cztery liczby wystarczą do rozmowy z zarządem.

Co zrobić, żeby to nie było jednorazowe?

Wpisać do kalendarza rocznego jako format, nie jako pomysł. Format ma właściciela, budżet i termin. Pomysł ma tylko entuzjazm.

Co dalej

Jeśli w Twojej firmie zbliża się spotkanie całej załogi i scenariusz wygląda jak w zeszłym roku, to jest moment na decyzję. Napisz, co ma się zmienić w Twoim zespole, a zaprojektujemy mechanizm, który to dowozi.

Z tego artykułu dowiesz się: po co robić SWOT przed decyzją o wydarzeniu, jak wypełnić cztery pola, żeby nie wyszła z tego ładna tabelka bez wniosków, jak zamienić analizę w konkretne działania przy pomocy macierzy TOWS, jak wygląda to na przykładzie i co mierzyć później.

W skrócie: analiza SWOT ma sens przy evencie tylko wtedy, gdy kończy się decyzją. Cztery pola wypełnia się konkretami, nie przymiotnikami, a potem zestawia parami: mocna strona plus szansa daje kierunek działania, słaba strona plus zagrożenie daje listę rzeczy do zabezpieczenia. Bez tego drugiego kroku SWOT jest ćwiczeniem z opisywania rzeczywistości.

Poniedziałek, sala konferencyjna, rozmowa o budżecie marketingowym na przyszły rok. Ktoś rzuca: „a może zróbmy SWOT". Połowa sali wzdycha, bo pamięta to ze studiów, druga połowa notuje, bo brzmi profesjonalnie. Po godzinie na flipcharcie wiszą cztery pola wypełnione ogólnikami: „doświadczony zespół", „ograniczony budżet", „rosnący rynek", „konkurencja".

Taka tabelka nie pomaga podjąć żadnej decyzji. A przy wydarzeniach decyzji jest sporo i kosztują konkretne pieniądze.

Po co robić analizę SWOT przed decyzją o evencie?

Bo event to zwykle najdroższy pojedynczy wydatek w budżecie marketingowym i jednocześnie ten, który najtrudniej rozliczyć. Skala rynku, na którym podejmujesz tę decyzję, jest niemała: według raportu „Poland Events Impact 2023" przygotowanego przez zespół pod kierunkiem Celuch Consulting wartość dodana brutto wypracowana przez przemysł spotkań w Polsce przekroczyła 22,9 mld zł, całkowity wkład branży w gospodarkę wyniósł ponad 54,6 mld zł, a wydarzenia dały około 215 tysięcy miejsc pracy. W ponad 29 tysiącach wydarzeń wzięło udział ponad 18 milionów osób.

Dwie uwagi do tych liczb, bo często krążą przekręcone. To wartość dodana brutto, a nie przychody branży ani kwota wydana przez uczestników. I dotyczą 2023 roku, więc są punktem odniesienia, nie zdjęciem dzisiejszego rynku.

SWOT nie jest wróżbą z fusów ani ćwiczeniem na integrację zespołu. Jest szybkim sposobem na sprawdzenie, czy w ogóle powinniście robić to wydarzenie, a jeżeli tak, to na czym je oprzeć.

Trzy sytuacje, w których SWOT realnie oszczędza pieniądze

• Przed decyzją o pierwszym dużym evencie. Kiedy firma nie ma doświadczenia, a budżet jest jednorazowy i nie da się go powtórzyć po nieudanej próbie.
• Przy wyborze między formatami. Własna konferencja, udział w targach czy seria mniejszych spotkań: cztery pola szybko pokazują, który format pasuje do zasobów, które macie.
• Po nieudanej edycji. Kiedy trzeba oddzielić błędy własne od czynników zewnętrznych, zanim zapadnie decyzja o rezygnacji.

Skąd wziął się SWOT?

Metoda wywodzi się z prac nad planowaniem strategicznym prowadzonych w latach sześćdziesiątych, najczęściej wiązanych ze środowiskiem Stanford Research Institute i nazwiskiem Alberta Humphreya. Autorstwo bywa kwestionowane i różne źródła podają różne wersje, więc traktuj to jako tło, a nie jako fakt do cytowania w prezentacji.

Ważniejsza od genezy jest logika podziału. Mocne i słabe strony dotyczą tego, na co masz wpływ. Szanse i zagrożenia — tego, na co wpływu nie masz. To rozróżnienie jest całą wartością narzędzia i jednocześnie miejscem, w którym większość zespołów się myli, wpisując „brak budżetu" w zagrożenia zamiast w słabe strony.

Jak zrobić analizę SWOT dla eventu krok po kroku?

Zasada jest jedna: każdy wpis musi być na tyle konkretny, żeby dawało się z niego wyprowadzić działanie. „Doświadczony zespół" nie spełnia tego warunku. „Dział R&D, który potrafi prowadzić warsztaty dla klientów" — tak.

Mocne strony: co już macie

• Co wyróżnia markę i da się pokazać na żywo, a nie tylko opisać na slajdzie?
• Jakie zasoby macie na miejscu: przestrzeń, ludzi, produkt, relacje?
• Co w ofercie najbardziej interesuje klientów w bezpośredniej rozmowie?

Słabe strony: czego brakuje

• Czego nie umiecie zrobić sami i kto to zrobi zamiast was?
• Ile realnie czasu może poświęcić osoba prowadząca projekt obok bieżących obowiązków?
• Które elementy produktu są trudne do pokazania i wymagają tłumaczenia?

Szanse: co dzieje się na zewnątrz

• Jakie zmiany w branży klienta tworzą powód do spotkania w tym roku?
• Które nisze są obsługiwane słabo albo wcale?
• Czy są partnerzy, z którymi można podzielić koszty i zasięg?

Zagrożenia: co może się wydarzyć bez waszego udziału

• Co robi konkurencja w tym samym oknie czasowym?
• Jakie ryzyka regulacyjne i bezpieczeństwa dotyczą tego formatu?
• Co się stanie z budżetem, jeśli frekwencja będzie o połowę niższa?

Praktyczna wskazówka: wypełniajcie pola osobno, a dopiero potem zestawiajcie listy. Wspólne wypełnianie tabelki na ścianie kończy się tym, że najgłośniejsza osoba dyktuje cztery pola, a reszta potakuje. Ten sam mechanizm, który psuje klasyczną burzę mózgów, psuje też warsztat strategiczny.

Jak wygląda SWOT na konkretnym przykładzie?

Weźmy hipotetyczną firmę produkującą biodegradowalne opakowania, która rozważa oparcie marketingu na wydarzeniach. Przykład jest zmyślony, ale ułożony tak, jak wyglądają realne analizy z moich projektów.

Cztery pola wypełnione konkretami

• Mocne strony: nowoczesna hala produkcyjna nadająca się na wizyty klientów, zespół technologiczny umiejący tłumaczyć produkt bez żargonu, relacje z branżowymi ekspertami gotowymi wystąpić.
• Słabe strony: zero doświadczenia w organizacji wydarzeń, budżet ułamkowy wobec dużych graczy, produkt techniczny, który źle wygląda na zdjęciach.
• Szanse: presja regulacyjna popychająca klientów do zmiany opakowań, brak w branży wydarzeń czysto edukacyjnych, możliwość współdzielenia kosztu z dostawcą surowca.
• Zagrożenia: zarzut greenwashingu przy nieostrożnej komunikacji, więksi konkurenci obecni na tych samych targach, sezonowość decyzji zakupowych u klientów.

Jak zamienić SWOT w decyzje? Macierz TOWS

To jest krok, który decyduje o tym, czy analiza miała sens. Zestawiasz pola parami i z każdej pary wyprowadzasz działanie.

Cztery kombinacje i co z nich wynika

• Mocne strony plus szanse: na czym budować. Hala produkcyjna plus popyt na edukację daje serię warsztatów u siebie, bez wynajmu obiektu.
• Słabe strony plus szanse: co uzupełnić, żeby z szansy skorzystać. Brak doświadczenia w produkcji wydarzeń oznacza wykonawcę z zewnątrz albo mniejszą skalę na start.
• Mocne strony plus zagrożenia: czym się bronić. Zespół technologiczny tłumaczący produkt na danych jest najlepszą odpowiedzią na zarzut greenwashingu.
• Słabe strony plus zagrożenia: czego nie robić. Mały budżet i obecność dużych konkurentów na tych samych targach to argument za własnym, mniejszym formatem zamiast walki o uwagę w hali.

Ostatnia kombinacja jest najcenniejsza i najrzadziej używana. SWOT bywa traktowany jako narzędzie do uzasadniania decyzji już podjętej, a jego prawdziwa wartość polega na tym, że pozwala się z czegoś wycofać, zanim pojawią się faktury.

Co zmierzyć po evencie, żeby następny SWOT był lepszy?

Analiza zbudowana na wrażeniach daje wnioski oparte na wrażeniach. Jeżeli chcesz, żeby kolejna wersja miała wartość, wpisz do niej dane z poprzedniego wydarzenia.

Cztery liczby, które wracają do analizy

• Frekwencja rzeczywista wobec deklarowanej i struktura uczestników według stanowisk.
• Liczba zakwalifikowanych kontaktów i ich dalszy los w pipelinie po trzech miesiącach.
• Ocena wydarzenia i deklarowana chęć udziału w kolejnej edycji.
• Koszt jednostkowy: budżet podzielony przez liczbę rozmów, które realnie się odbyły.

Sposób zbierania tych danych rozpisałem osobno w tekście o ewaluacji eventu firmowego, a logikę przekładania wydarzenia na sprzedaż w tekście o tym, jak przygotować udział w targach, który przyniesie leady.

Podsumowanie

SWOT jest dobrym narzędziem i kiepskim rytuałem. Różnica polega na jednym kroku: czy po wypełnieniu czterech pól zestawiasz je parami i wyprowadzasz decyzje, czy zostawiasz ładną tabelkę w prezentacji.

Zapamiętaj!

• Mocne i słabe strony to czynniki wewnętrzne, szanse i zagrożenia zewnętrzne. Brak budżetu jest słabością, nie zagrożeniem.
• Każdy wpis ma być konkretem, z którego da się wyprowadzić działanie.
• Pola wypełniajcie osobno, zestawiajcie wspólnie.
• Prawdziwa wartość leży w macierzy TOWS, czyli w zestawianiu pól parami.
• Kombinacja słabości i zagrożeń to lista rzeczy, których nie robić. Nie pomijaj jej.

FAQ: analiza SWOT przy wydarzeniach

Ile czasu zajmuje sensowna analiza SWOT?

Od dwóch do trzech godzin przy jednym wydarzeniu, licząc pracę indywidualną i wspólne omówienie. Jeżeli trwa dłużej, zwykle znaczy to, że zespół dyskutuje o strategii firmy, a nie o konkretnej decyzji.

Kto powinien brać udział w analizie?

Marketing, sprzedaż i osoba odpowiedzialna za budżet, a przy wydarzeniach wewnętrznych także HR. Sprzedaż wnosi wiedzę o realnych obiekcjach klientów, której marketing zwykle nie ma z pierwszej ręki.

Czym różni się SWOT od macierzy TOWS?

SWOT opisuje sytuację, TOWS wyprowadza z niej działania przez zestawienie pól parami. W praktyce są to dwa etapy tego samego ćwiczenia i pominięcie drugiego jest najczęstszym błędem.

Jak często aktualizować analizę?

Przy cyklicznych wydarzeniach raz do roku, po zebraniu danych z ostatniej edycji. Przy rynku zmieniającym się szybko, na przykład przy zmianach regulacyjnych w branży klienta, częściej.

Czy SWOT ma sens przy małym wydarzeniu?

Przy spotkaniu dla dwudziestu osób pełna analiza bywa przerostem formy. Wystarczą dwa pytania: co mamy, czego inni nie mają, i co może sprawić, że to nie zadziała. To ten sam mechanizm w wersji minimalnej.

Jaki jest najczęstszy błąd w analizie SWOT?

Ogólniki. „Dobry zespół", „konkurencja", „rosnący rynek" nie prowadzą do żadnej decyzji. Drugi błąd to mieszanie czynników wewnętrznych z zewnętrznymi, które rozmywa cały sens podziału.

Źródła

• „Poland Events Impact 2023 — Wpływ ekonomiczny przemysłu spotkań na gospodarkę Polski", zespół pod kierunkiem Celuch Consulting, 2024 — dane o wartości dodanej brutto, liczbie wydarzeń, uczestników i miejsc pracy.
• Heinz Weihrich, „The TOWS Matrix: A Tool for Situational Analysis", Long Range Planning, 1982 — rozwinięcie SWOT w macierz decyzyjną.

Masz decyzję o wydarzeniu do podjęcia i chcesz przejść przez nią z kimś z zewnątrz, kto nie ma interesu w żadnym z wariantów? Umów konsultację: wypełnimy cztery pola konkretami i wyprowadzimy z nich decyzję. Więcej o projektowaniu doświadczeń biznesowych.

‍