Strategia marketingowa: od celu biznesowego do kalendarza działań

Strategia, której nie da się wdrożyć w poniedziałek, jest prezentacją. Mnie interesuje dokument, z którego wynika, co robicie w marcu, kto za to odpowiada i po czym poznacie, że zadziałało.

Pracuję na marketingu B2B, w którym wydarzenia, treści i relacje mają wspólny cel. Trzy osobne budżety i trzy osobne raporty to objaw, że go brakuje.

Moim wyróżnikiem jest łączenie trzech obszarów

• Scena
  Od 2015 roku 400 wystąpień jako prowadzący, host, moderator i prelegent. Wiem, jak zachowuje się sala i czego potrzebuje prelegent.
• Zaplecze
  Około 700 wydarzeń organizowanych i współtworzonych od strony planowania, budżetu, produkcji i backstage’u. Widzę ryzyko, zanim stanie się problemem.
• Rozumienie biznesu
  14 lat w marketingu B2B, w agencji i po stronie klienta jako Head of Marketing. Rozumiem, jak brzmi rozmowa o budżecie z zarządem.

Dwie liczby ustawiają kontekst tej rozmowy. Raport „Event marketing 2024/2025” przygotowany przez MeetingPlanner.pl z instytutem IQS podaje, że ponad 80 procent firm korzysta z event marketingu, o 12 punktów procentowych więcej wobec 2023 roku, a 37 procent wskazuje budowanie relacji z partnerami biznesowymi jako pierwszy cel wydarzenia. Kolejna edycja tego badania pokazuje rozjazd budżetów: 38 procent firm je zwiększyło, 36 procent zmniejszyło. Z mojej praktyki wynika, że o stronie tego podziału rzadko decyduje kondycja firmy. Decyduje to, czy ktoś potrafił pokazać zarządowi, co z tych działań wyszło.

Z czym firmy przychodzą po strategię

• działania marketingowe są, ale nikt nie umie powiedzieć, do czego prowadzą,
• wydarzenia, treści i kampanie żyją osobno i nie zasilają się nawzajem,
• budżet negocjowany co roku od zera, jakby to był pierwszy raz,
• zmiana po stronie biznesu: nowy rynek, nowy produkt, fuzja, zmiana właściciela,
• marketing robi wydarzenia na zamówienie innych działów i nie ma własnego planu,
• firma rośnie, a komunikacja wygląda tak samo jak przy połowie obecnej skali.

Audyt punktu wyjścia

Zaczynam od różnicy między tym, co firma o sobie mówi, a tym, czego ludzie przy niej doświadczają.

Co sprawdzam:

• dotychczasowe działania i ich wyniki, także te, których nikt nie policzył,
• komunikację w kanałach własnych i sposób, w jaki o firmie mówią klienci,
• konkurencję i miejsca, których nikt na rynku nie zajął,
• punkty styku: gdzie klient, kandydat i partner realnie spotykają firmę,
• budżet i jego podział między działania o różnej funkcji.

Ten etap potrafi skończyć projekt, zanim się zacznie. Czasem wychodzi z niego wniosek, że firma potrzebuje nie strategii, a decyzji właścicielskiej. Mówię to wprost.

Pozycjonowanie, wyróżnik i obietnica

Bez tego każdy kolejny dokument jest listą pomysłów.

Ustalamy, za czym firma stoi, do kogo mówi i kogo komunikacja ma odpychać. Marka bez tarcia nie ma pozycji. Z tego powstaje obietnica, którą można przeżyć na konkretnym wydarzeniu, zamiast odczytać ją ze slajdu.

Roczny kalendarz działań

Każde działanie dostaje funkcję: sprzedaż, relacja, kultura, wizerunek, rekrutacja.

Kalendarz układam wokół wydarzeń, bo one wyznaczają rytm roku i produkują materiał dla pozostałych kanałów. Wycinamy pozycje, które istnieją z jednego powodu: były w zeszłym roku. O tym, jak wydarzenie pracuje dalej po dniu realizacji, napisałem w tekście o pętli eventowej zamiast kropki w kalendarzu.

Rama pomiaru

Co liczymy przed, w trakcie i do 90 dni po.

Rozdzielam trzy poziomy: output, outcome i impact. Pierwszy to liczby wykonania, drugi to zmiana zachowania, trzeci to efekt biznesowy. Mieszanie ich w jednym raporcie jest najczęstszym powodem, dla którego zarząd przestaje wierzyć w marketing. Rozpisałem to w tekstach o różnicy między output, outcome i impact oraz o tym, dlaczego zarząd nie kupuje doświadczenia.

Czego w tej usłudze nie robię

• Nie prowadzę performance’u. Kampanii w systemach reklamowych nie obsługuję, wskazuję miejsce dla nich w planie.
• Nie piszę strategii do szuflady. Dokument bez właścicieli zadań i terminów nie wychodzi ode mnie.
• Nie robię identyfikacji wizualnej sam. Pracuję z projektantami, brief dla nich przygotowuję.
• Nie obiecuję liczb przed audytem. Prognozy bez danych z Waszej firmy są marketingiem własnej usługi.

Strategia poznaje się po tym, co z niej wypada

Dokument, który dodaje działania i niczego nie odbiera, nie jest strategią. Jest listą życzeń. W projektach, przy których pracowałem, najtrudniejsza rozmowa dotyczyła tego, co przestajemy robić, i dopiero po niej plan zaczynał się spinać z budżetem i z liczbą ludzi w zespole.

Kto zamawia strategię

• firmy B2B od 50 do 5000 pracowników,
• zarządy i właściciele firm produkcyjnych, przemysłowych i usługowych,
• działy marketingu, które chcą przestać być działem zamówień,
• HR i employer branding planujący działania na rok,
• organizatorzy wydarzeń cyklicznych budujący markę eventu.

Wybrane firmy, dla których pracowałem

Eurocash, Microsoft, Santander, MAPEI, Parker Hannifin, Phoenix Contact, Impel, Pekabex, Grupa Topex, Dovista, Wojskowe Zakłady Lotnicze, PGZ Stocznia Wojenna, Proxin Development, WeNet, WSB Merito, KAEM, Polpharma, Carlsberg, Netguru, Blum.

Jak wygląda współpraca?

Projekt dzielimy na cztery etapy i kończymy go dokumentem, który zespołu używa w codziennej pracy. Etapy rozpisałem poniżej.

Co potrzebuję, żeby przygotować ofertę

• wielkość firmy i branża,
• co ma się zmienić w ciągu najbliższych dwunastu miesięcy,
• kto po stronie firmy będzie wdrażał plan,
• obecny budżet marketingowy i sposób jego podziału,
• dotychczasowe działania i dostępne dane,
• termin, w którym plan ma być gotowy.

Wycena

Zasady ogólne:

• wszystkie ceny są netto, powiększone o VAT, jeżeli dotyczy,
• wycena po rozmowie i po przesłaniu materiałów, bez widełek z cennika,
• projekt strategiczny trwa od czterech do dwunastu tygodni, zależnie od zakresu audytu,
• warsztaty z zespołem wyceniam osobno od pracy analitycznej,
• wdrożenie możemy prowadzić razem albo zostawić po Waszej stronie, obie drogi mają sens.

Gdy potrzebujesz najpierw sprawdzić to, co macie, zacznij od audytu wydarzeń B2B.

Zacznijmy od jednego zdania:

Napisz, co ma się zmienić w Twojej firmie w ciągu roku i kto będzie to wdrażał. Na tej podstawie powiem, jaki zakres ma sens i ile to kosztuje. Kontakt: hello@kalewski.com, telefon 530 335 006.