Kick off firmowy i spotkanie roczne: projekt i prowadzenie

Kick off to spotkanie otwierające rok albo projekt: firma ogłasza priorytety, a zespół ustala, co robi od następnego tygodnia. Projektuję je tak, żeby ludzie wyszli z sali z trzema priorytetami w głowie i jednym zapisanym krokiem z datą.

Na tej stronie: dla kogo jest ta usługa, co dokładnie robię, czego nie robię, jak wygląda harmonogram od ósmego tygodnia przed terminem i jak rozmawiamy o pieniądzach.

Dwa styczniowe spotkania w firmach podobnej wielkości. Na pierwszym zarząd pokazuje strategię na sześćdziesięciu slajdach, po czterech wystąpieniach jest obiad, a w lutym handlowcy dopytują przełożonych, od czego mają zacząć. Drugie spotkanie oddaje scenie godzinę. Przez resztę dnia zespoły rozpisują, co trzy ogłoszone priorytety znaczą dla ich działu, a w ostatniej godzinie każdy zapisuje pierwszy krok i datę.

Sala, catering i technika kosztowały w obu firmach podobnie. O wyniku zdecydowało to, na co poszedł czas ludzi.

Czym jest kick off i po co go robić?

Kick off roku jest spotkaniem roboczym całej firmy albo działu, zwykle w styczniu lub na początku roku obrotowego. Ma jeden cel: po powrocie do pracy ludzie robią coś inaczej niż w grudniu. Kick off projektu działa tak samo w mniejszej skali, przy starcie wdrożenia albo nowego zespołu.

Samo ogłoszenie strategii ze sceny tego nie załatwia. Donald Sull i Rebecca Homkes zapytali 11 tysięcy menedżerów z ponad 400 firm o trzy najważniejsze priorytety ich własnej organizacji, a wyniki opisali w Harvard Business Review w 2015 roku. Poprawnie wskazała je jedna trzecia badanych. Mowa o kadrze zarządzającej, czyli o ludziach, którzy tę strategię słyszeli najczęściej. Badania i pięć decyzji projektowych rozpisałem szerzej w tekście o kick offie roku w firmie.

Dla kogo jest ta usługa?

Pracuję z firmami, które mają termin i budżet na spotkanie roczne, a po poprzednich edycjach zostały im głównie zdjęcia. Najczęściej rozmawiam z zarządem, dyrektorem sprzedaży, HR albo komunikacją wewnętrzną.

Trzy sytuacje, w których ma to największy sens

• Nowa strategia albo nowy zarząd. Ludzie mają usłyszeć zmianę kierunku w wersji, którą da się przełożyć na pracę działu w najbliższy poniedziałek.
• Spotkanie, które stało się rytuałem. Ten sam hotel i ta sama kolejność wystąpień, a po miesiącu trudno wskazać jedną decyzję, która z tego dnia wynikła.
• Zespół sprzedaży albo firma w kilku lokalizacjach. Oddziały widzą się raz w roku. Dzień spotkania stu osób to około ośmiuset godzin pracy wyjętych z kalendarza.

Co dokładnie robię?

Pięć elementów zakresu

• Cel w jednym zdaniu. Zapisujemy, co ludzie mają robić inaczej od lutego. Zdanie opisuje zachowanie: sprzedaż kwalifikuje leady nowym kryterium, produkcja raportuje przestoje w systemie.
• Trzy priorytety. Pracuję z zarządem nad listą, którą wszyscy mówcy powtarzają w tej samej kolejności. Czwarta pozycja odbiera liście hierarchię.
• Program z blokiem pracy. Warsztat dostaje w agendzie co najmniej tyle czasu, ile scena. Układam przebieg godzina po godzinie i przygotowuję mówców do krótszych wystąpień.
• Prowadzenie dnia. Prowadzę spotkanie ze sceny i moderuję część warsztatową. Mam za sobą około 400 wystąpień w roli prowadzącego, moderatora i prelegenta, więc widzę, kiedy sala przestaje słuchać, i wiem, co wtedy zmienić w programie.
• Plany i pomiar. W ostatniej godzinie każdy uczestnik zapisuje jeden krok, sytuację i datę. Po 30 i po 90 dniach wysyłamy dwa krótkie pytania, a zarząd dostaje podsumowanie odpowiedzi.

Zakres składam pod projekt. Część firm bierze wszystkie pięć elementów, część samą pracę nad programem albo samo prowadzenie.

Piąty element ma oparcie w badaniach. Peter Gollwitzer i Paschal Sheeran w metaanalizie z 2006 roku, obejmującej 94 testy, wykazali, że plan zapisany w formie „gdy zdarzy się X, zrobię Y” wyraźnie podnosi szansę wykonania postanowienia. Deklaracja złożona ustnie przy dwustu osobach takiego śladu nie zostawia.

Do części warsztatowej da się włączyć symulację, w której zespoły podejmują decyzje na liczbach własnej firmy. Ten format opisałem w ofercie gier biznesowych.

Czego nie robię?

• Nie piszę strategii za zarząd. Pomagam skrócić ją do trzech priorytetów i przełożyć na program dnia.
• Nie mieszam kick offu z integracją w jednym bloku. Część roboczą kończymy przed wieczorną. Dwa cele w tej samej agendzie dają wieczór, który ludzie pamiętają, i plan, którego nie pamiętają.
• Nie sprzedaję sali, cateringu ani techniki. Umowy z dostawcami podpisujecie sami i płacicie im bezpośrednio.
• Nie prowadzę spotkań złożonych z samych prezentacji. Do zapowiadania kolejnych slajdów prowadzący z zewnątrz nie jest potrzebny.

Jak wygląda praca nad kick offem?

Pracujemy w pięciu etapach, od celu zapisanego w jednym zdaniu do pomiaru po 90 dniach. Etapy z terminami znajdziesz niżej na osi czasu. Przy styczniowym spotkaniu pierwszą rozmowę odbywamy najpóźniej w listopadzie, bo priorytety trzeba uzgodnić z zarządem, zanim mówcy zaczną przygotowywać wystąpienia.

Ile to kosztuje?

Widełek nie podaję, bo zakres bywa skrajnie różny: od dwóch spotkań nad programem dla zespołu trzydziestu osób po projekt, prowadzenie i pomiar dla kilkuset osób z kilku oddziałów. Wycenę dostajesz po pierwszej rozmowie, w rozbiciu na elementy zakresu. Możesz zdjąć z niej to, co zrobicie sami.

Moją pracę rozliczam za czas. Prowizji od sali, cateringu i techniki nie biorę, dlatego nie mam powodu doradzać droższej produkcji. Sposób liczenia kosztów samego wydarzenia rozpisałem w tekście o planowaniu budżetu na imprezę firmową.

Do kosztu spotkania dolicz czas zespołu i sprawdź, czy ktoś ten wydatek rozlicza. W raporcie SalesHood o sales kick offach na 2025 rok, opartym na odpowiedziach ponad stu firm z sektora oprogramowania B2B, 28 procent organizacji przyznało, że nie ma zdefiniowanego sposobu pomiaru efektów takiego spotkania.

Dlaczego ja?

Pracowałem po obu stronach stołu. W agencji sprzedawałem i realizowałem wydarzenia, a jako Head of Marketing zamawiałem je i tłumaczyłem się z budżetu przed zarządem. Od 14 lat zajmuję się marketingiem B2B i współtworzyłem około 700 wydarzeń. Przy kick offie przydają się obie perspektywy: ktoś musi powiedzieć zarządowi, że dwanaście priorytetów to o dziewięć za dużo, a potem poprowadzić dzień tak, żeby na sali zostały trzy. Jak pokazać wynik spotkania bez zasłaniania się frekwencją, opisałem w tekście o tym, że zarząd nie kupuje doświadczenia.

Zacznijmy od jednego zdania

Napisz jedno zdanie o tym, co ludzie mają robić inaczej po spotkaniu, i podaj termin oraz liczbę osób. Odpowiem, czy jestem Wam potrzebny, a gdy nie, to co zrobić samodzielnie. Kontakt: hello@kalewski.com, telefon 530 335 006.

Wolisz najpierw przegadać agendę? Godzina konsultacji 1:1 kosztuje 250 zł netto.

Źródła: Donald Sull, Rebecca Homkes, Charles Sull, „Why Strategy Execution Unravels and What to Do About It”, Harvard Business Review, 2015; Peter M. Gollwitzer, Paschal Sheeran, „Implementation Intentions and Goal Achievement”, Advances in Experimental Social Psychology, 2006; SalesHood, „2025 Sales Kickoff Industry Report”, grudzień 2024.